欢迎访问企业培训网!本站提供优质培训课程和培训服务!
免费注册 | 会员登陆 | 将本站设为首页 | 将本站加入收藏夹

从华为出海看海外市场运作

托马斯·弗里德曼在《世界是平的》中有一句话,叫做“贸易和政治壁垒的减少、数字化革命的急剧发展,这一切都使得我们几乎可以和地球上亿万同胞同时做生意,甚至同时做任何其他的事情。”

全球化是经济发展不可逆转的趋势,全球化也是未来中国企业必须面临的挑战。并且在国内竞争激烈的情况下,海外市场也将会是一个重要的突破口,是否要抓住海外市场还存在的红利期,卡位海外市场也成为了一个重要的考量点。

但是毕竟海外市场充满着众多未知,国内的打法已不能全然适用,同时还面临着各种风险和挑战,让老板们都觉得困难重重。实际上,海外市场开拓已经有很多先行者,学习他们优秀的经验能少走弯路,同时在开拓海外市场时也需要老板的决心和长期投入,一旦打开海外市场,能奠定长久的战略优势。

一、企业国际化面临的主要问题

1、国际化战略不清晰

企业在走出去之前需要想清楚几个问题:我为什么要走向国际化,我为什么要开拓海外市场,我开拓海外市场的入手点在哪里,我的优势在哪里?

当然我们可能不会在一开始就分析的很清晰很明确,战略一定是要到目标国去拓展,去不断的调研了解,收集信息,不断地反馈,但是对于公司整体层面一定是有一个大的方针,定好了方向就要扎扎实实地不断去耕耘。

2、国际化业务体系空白

我们可以看到其实大量的公司的管理体系、研发模式、销售模式等等还都是以国内市场为主的,这时走向海外市场就会遇到各个方面的短缺,但其实这个短缺也并不可怕,我们可以通过不断摸索,逐步去研究去制定完善,来渐渐把短缺弥补起来。

3、产品和技术缺乏创新

虽然现如今已经不断涌现出很多自主创新的企业,但仍然有很多企业,在产品和技术方面还是有所欠缺的,这时就需要在这方面打造优秀的先进的研发体系,做技术创新,把我们的东西做的更好更完善,才能更好满足世界各国人民的需求。

4、国际化管理水平不足

第四个则是公司的管理水平不匹配海外市场开拓的要求,这就包括了我们的采购、供应链、人力资源等等,当然这也是在我们不断去拓展的过程中逐步摸索完善。

5、国际化人才缺乏

走向海外,很重要的一个阻碍就是国际化人才的欠缺。我们不仅是要广招天下贤才,还需要把国内的一批人培养成具有国际化视野的管理人才、先进人才、技术人才,人才不一定要为我所有,但要一定为我所用。

二、中国企业的全球化模式

当企业决心要走全球化道路时,有哪些拓展方式呢,以下这几种模式或许可以提供一些思路或参考。

1、以内部成长为主,合作为辅

这种模式主要靠自己业务的发展,像华为当初走向海外,就是派一些人出去做一些市场调研、展览会、拜访客户等等,逐步打开市场,并且慢慢从不发达国家走向发达国家这样的一个过程。这种方式较平稳且长效,可控性强,但是需要较长的投资发展周期。

2、以海外投资建厂为主

这类模式的代表企业就比如三一重工、海尔等,在海外投资建厂。优点是可以降低贸易壁垒如关税等,提高供货速度、降低物流成本,但是对资金的要求高,并且对当地市场需求和政策法规的把控能力要求很高。

3、通过投资兼并

还有些公司是通过投资兼并,来加速国际化进程的,如联想、中集等。这样的优势是规模增长快,但是也会面临着治理结构、管理体系、文化等多方面的整合挑战。

4、高技术企业国际化模式

这类的代表企业比如柔宇、大疆等,靠技术领先,直接面向海外市场,但是对于国际化团队和管理的要求也很高。

三、全球化的战略设计

中国企业走上全球化之路时,首先就需要从战略设计上入手,要有初步的设想和布局。

像华为从97年开始就确定了要走向海外市场,走向全球化。公司的整体战略和公司整个的文化价值观也是匹配的。

这包括了以客户为中心的战略,为客户服务是华为存在的唯一理由,客户需求是华为发展的原动力。

客户价值创造的战略,是我们所提供的东西和产品,一定是能帮客户创造价值的。客户买了我们的产品和解决方案以后,是要给他们的客户提供服务的,需要通过我们的产品和解决方案来获得收益。所以我们要思考我们的东西到底带给了客户什么增值,怎么帮助客户更好给他的客户提供价值,提供服务,满足客户需求,提升客户竞争力……

还有实现客户价值的战略,也就是说我们为了实现客户这个价值,我们需要持续管理变革,实现高效的流程化运作,要更好确保端到端的优质交付。

以及生态合作的战略,与友商共同发展,既是竞争对手也是合作伙伴,共同创造良好的生存空间,共享价值链的利益。

在战略确定完以后还需要做战略解码,战略的方向至关重要,但是不能够执行的战略是毫无意义的,华为有一套从战略制定到执行的工具,中间还包含了战略解码,是整个一套方法来拆解大的战略如何落实到日常的工作,和每个人的目标与工作关联起来。

企业有了方向以后,还需要要不断地去探索调研市场,再不停地反馈去修订战略和调整,并且企业的业务管理体系也要跟着发生相应的变化,包括治理架构,业务流程的变革等等,结合企业自身的能力和特点选择适合的道路。

还有很重要的一点就是企业一定要有战略定力。华为在开拓巴西市场时将近20年的时间里,累计亏损13亿美元,但是仍然坚持不断地耕耘。企业在开拓海外市场时,势必会遇到重重困难,会有很多不理想的结果,坚持战略信念则是十分重要的。

四、全球贸易规则与跨文化差异

当我们走出去时,不可忽视的两大障碍,一个就是全球贸易规则,第二个就是中外方存在的文化差异。

海外的贸易和中国的贸易规则有很大的区别,但是国际化准则有很多是标准的东西,做国际贸易的话首先要了解国际通用的东西,包括像世界贸易组织规则,关税与贸易总协定,知识产权保护等等相关的东西。

 而文化差异,则看起来是法律法规、交际沟通、管理方法的差异,实际上本质都是价值观和习俗的差异,来源于彼此的文化不同。在开拓海外市场时,需要了解当地的文化、宗教、禁忌等等,尤其是那些宗教很严格的国家,一不小心就容易触犯对方的禁忌。

在进行跨文化管理时,首先要选对一个人,先选好“将军”,当地的主管是十分重要的,华为的海外干部一定都是经过锻炼的,从基层一步步成长摸爬滚打出来的,之后再进行区域性的培养,岗位的轮换,在流动中培养出大批的“将军”,通过引进来,送出去,建立国际化的人才管理机制,逐步把种子扩散出去。

五、全球化渠道与营销

当我们进入一个海外的市场的时候,一开始人生地不熟,怎样去拓展市场呢?这时找到一个同路人就很重要,在开拓市场的时候,去发展一些合作伙伴,大家一起进行一些利益分配,利益共享,来共同发展。

建立海外合作渠道时注意有三个要让:

第一个,要让合作伙伴能赚到钱。对方跟我们合作,一定是有利益可图的,因为对当地企业来说,我们相当于一个外来户,跟我们合作,不知道会不会搞两三年跑了。而企业通常刚走出海外时,虽然有长期的战略,但一开始都难免会亏损,不过仍然还是要让我们的合作伙伴能够尝到甜头,不可能说一开始就大家同亏同盈。

第二个就是要让没做我们的渠道商看着眼红。如果我们做的产品不是直销的话,就可能会有很多渠道商,就要让大家看到跟我们合作就有钱赚,不然的话就错过了这班车,就拿不到这个利益,只能看着别人和我们一起共享成果。

第三个就是要让合作伙伴的员工名利双收。这就是要让我们的合作伙伴中与我们合作的团队和员工,不仅在与我们的合作中在生意上有很高的收入,能收获利益,同时还能随着我们的业务的成长,在自己企业的业务中也能够不断成长起来,我们的业务量做大了,员工的话语权就高了,这样大家一起把饼做大。像华为就有一开始主导跟华为合作的公司的员工,随着业务量越来越大,成为公司的副总裁的案例。

此外还有对于渠道的一些拓展、控制要求以及注意事项,在此就不一一展开。

六、全球化运营与人才储备

所有的政策和战略落地,最终都是要靠人才去实现的,全球化的布局完了之后,怎么样有一个好的体系去支撑它的运营,怎么样去进行人才储备,怎么样对海外人才进行激励等等问题也随之而来了。

华为在全球设置了很多研发中心、物流中心、培训中心,技术支持中心、共享中心等等,一个真正全球化的企业一定是全球化的布局,一定是要充分利用区域优势,来发挥区域人才。华为在世界各地设置了很多研发中心,每个研发中心都有一个独特的研发的队伍和方向,还有像有非常厉害的人才,不愿意离开家乡,就在这个地方设置了研发中心,再帮忙建立起一些辅助做研发的人才队伍的很多案例。

在人才发展的策略中,则提倡引进来、走出去、边打仗、边建设。采用“掺沙子”互补方式,在领导干部中渗透国际化意识和视野,在于国际化人才互动中积累国际化管理经验,并且进行大量人员外派,像海外经验就是干部任职中的重要要求。并且以战代训,将军是打出来的,然后在业务发展中不断地去完善人才机制,不断优化。

同时海外员工还有一系列激励政策,要让马儿跑,就要让马儿吃草。在开拓海外市场时物质激励上要到位。比如同等职位的工资加系数,让工资能有一个大幅度提升,并且在股票配置上,艰苦地区要相对高一些,激励向艰苦地区倾斜,此外还有建设海外食堂、生活补助、探亲往返机票等等。整体来说,要做海外市场拓展时,相应的资源也要配到位。

七、海外子公司管控模式

随着业务的发展,企业最初在外设置的可能是一个小小的办事处或者销售处,但是逐步成长起来就会是一个功能比较复杂且独立全面的子公司。海外子公司的设置和管理体制,以及跟总公司之间的关系,相互职责的划分,华为也是通过20多年来逐步成长起来,当然子公司的管理模式,也是海外业务进行到一定规模和成熟度时候去考虑的。

通常总部会通过控股、参股来对子公司进行管理。而华为在海外成立的大量子公司都是以自有投资为主的控股公司,全是实打实的由华为来控制,就保证了华为的管理体系、运作模式能够统一化,同时能够落地执行。对外界抛来的橄榄枝进行拒绝,这也是需要很强的战略定力的。

总之企业一定要核心思考,怎么样去做资本的分配、资本的运作,怎么样保证管控权或者说业务发展的前景能够得到落地和实施。集团公司有一些核心功能能够使竞争力加大,比如说多层次控股及资本运作,协同、共享及内部交易的整体战、超限战,还有通过投资及产业组合抵御风险。同时也有几个风险一定要注意,就是随着盘子越来越大,信息黑洞会越来越多,管理也越来越复杂,这时一定要提高警惕。

一个企业要出去进行国际化的市场竞争,产品质量、成本和服务是要有优势的,但更重要更核心的,是企业管理上的、文化导向上的竞争力。1000所舢板不能捆绑出航空母舰,单体的物理整合,只是个数的积累,企业要做的是要进行多体的有机整合,要有很好的管理整合能力,品牌打通的能力,横向协调,资源共享、平台共享才能更长远发展。

来源:佳讲talks;作者:小石头

【相关文章】

·华为出海靠什么:勇敢拓新、长期投资、集成作战
·华为超强执行力背后的方法论
·为什么华为一直强调战略意图?
·华为旗舰产品的四大阶段
·华为为什么要做干部流动?
·为什么华为坚持10%干部末位淘汰?
·华为干部八条和客户线行为规范十条
·华为的战略管理部门到底管什么?

【相关课程】

·向华为学习:销售体系建设——构建持续赢单的销售系统(深圳-上海)
·BEM战略解码与战略执行——学习三星、华为战略高效落地之道(深圳)
·向华为学增长——从战略规划到落地执行(深圳-上海)
·激发组织活力训战班:向华为学习科学分钱实现集体奋斗(上海-深圳)
·向华为学习:BLM业务领先战略制定与执行(广州)
·向华为学习:撬动企业发展的可复制文化建设(广州)
·向华为学习:顾问式销售及大客户项目运作(成都-深圳)

(信息发布:企业培训网  发布时间:2023-3-18 8:52:13)
绩效考核暨KPI与BSC实战训练营
版权声明:
1、本网刊发的各类文章,其版权均归原作者所有;附带版权声明的文章,其版权以附带的版权声明为准。
2、本网刊发的各类文章仅代表作者本人的观点,不代表企业培训网立场,本网站不对文章的真伪性负责。
3、本网刊发的各类文章来源于其他媒体,转载刊发仅为网友免费提供管理知识与资讯,不以赢利为目的。
4、用户如发现本网刊发的文章存在任何版权方面问题,请与本网联系,本网站经核实后将进行相关处理。
企业培训导航
·按培训课题:
企业战略
运营管理
生产管理
研发管理
营销销售
人力资源
财务管理
职业发展
高层研修
标杆学习
认证培训
专业技能
·按培训时间:
一月课程
二月课程
三月课程
四月课程
五月课程
六月课程
七月课程
八月课程
九月课程
十月课程
十一月课
十二月课
·按培训地点:
北京培训
上海培训
广州培训
深圳培训
苏州培训
杭州培训
成都培训
青岛培训
厦门培训
东莞培训
武汉培训
长沙培训
最新培训课程
年度培训计划
企业培训年卡
企业培训专题
爆品战略
国际贸易
股权激励
领导执行
战略规划
学习华为
项目管理
工业工程
产品经理
采购管理
生产计划
供应管理
精益生产
现场管理
车间管理
仓储管理
营销创新
客户服务
谈判技巧
销售技巧
微信营销
电话营销
网络营销
客户管理
行政管理
招聘面试
劳动法规
薪酬管理
绩效考核
培训体系
团队建设
内部培训
档案管理
内部控制
纳税筹划
非财培训
应收账款
预算管理
成本管理
地产培训
中层经理
商务礼仪
沟通技巧
班组管理
最新信息 | 培训需求 | 网站动态 | 网站地图 | 关于我们 | 联系我们
企业培训网致力于为客户提供优质培训服务!推动企业进步,助力企业腾飞!
客服电话:010-62258232  QQ:25198734  网站备案:京ICP备06027146号