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向华为学习、华为标杆考察总裁班

向华为学习、华为标杆考察总裁班

华为的成就有目共睹,那么学华为该从何学?如何学?我们特邀华为原高管人员,推出《华为考察总裁班》、《全面对标华为》、《向华为学营销》、《向华为学习业务流程再造》、《向华为学产品管理》、《向华为学战略》、《向华为学习:以奋斗者为本的企业文化建设与干部管理机制》等系列课程和华为标杆考察,欢迎参加。

向华为学习、华为标杆考察总裁班课程信息:
·华为考察总裁班:走进华为深度学习华为以客户为中心的企业文化、流程型组织与从战略到执行的管理机制

华为考察总裁班

走进华为:深度学习华为以客户为中心的企业文化、流程型组织与从战略到执行的管理机制

适合企业:具备一定行业地位,希望通过管理变革构建长期竞争力的各行业主流企业

学习对象:董事长、总裁+业务体系中高层+职能管理体系中高层

项目讲师:
·陈培根:华为公司总裁办特别顾问
·萧何:华为公司前南太平洋地区部CFO
·马良:华为公司前副总裁、华为大学首席专家
·胡赛雄:华为公司前人力资源高管、干部部部长、后备干部系主任

华为究竟有什么值得学习的地方?
一个成立仅20多年的中国民营企业,为什么能够在竞争激烈的全球通信市场中存活并不断成长?作为《财富》500强中唯一未曾上市的中国企业, 华为究竟有着怎样内在力量? 本次活动中,我们将带您走进华为园区,一起探索华为的三大特殊基因:【客户导向的战略及业务流程】、【奋斗为本的激励机制】、【长期坚持艰苦奋斗的价值观】。
是什么机制保障企业“以客户为中心”?是什么机制让华为不断涌现“奋斗者”?

·全面对标华为:以客户为中心、以奋斗者为本的战略管理、业务流程(营销与产品)与人才激励机制

全面对标华为
——以客户为中心、以奋斗者为本的战略管理、业务流程(营销与产品)与人才激励机制
4位老华为,平均15年华为工作经验
3天时间全程干货
还原华为成为行业领导者的全部秘密

学习对象:董事长/总裁+“战略、营销、研发、财经、人力资源”核心管理团队
我们究竟应该向华为学什么?
不应该是去崇拜那耀眼的成绩,因为那是战略聚焦、厚积薄发的结果;
不应该是看每一个流程上的细节内容,因为那只是以客户为中心的一个碎片;
不应该是羡慕其员工高额的回报,其背后是以奋斗者为本的机制在淘汰惰怠者…
华为在没有任何其他资源的支持下:
>从2万元创办到世界五百强第83位
>从“无研发无产品”到不断飞出“黑天鹅”的2012实验室
>终端消费者业务短短五年,销售额过2000亿,成为世界第三

华为的成功已经是世界商业管理史上的一个奇迹,也被哈佛纳入案例研究,让世界优秀企业学习
任正非先生2015年1月22日达沃斯论坛,接受BBC主播采访的时候,关于学习华为,给了正面的回答:“第一点,华为没有秘密。
第二点,任何人都可以学,任何人都可以很容易学到手。华为没有什么背景,也没有什么依靠,也没有什么资源,唯有努力工作,才有可能获得机会。”
那么,作为一个正在成长的组织,我们究竟向华为学习什么?经过大量成功案例分析,我们发现华为向IBM、向西方优秀企业学习的管理变革,我们就应该向华为所学的管理变革!归纳为以下四点:
1.“围绕主航道,坚持长期艰苦奋斗”的聚焦战略规划与战略执行体系变革;
2.“以客户为中心”的业务管理体系建设与基于业务流程的组织变革;
3.“聚焦商业成功”的干部队伍建设机制变革;
4.“以奋斗者为本”的战略性绩效管理体系与激励机制变革。
变革之心?本质就是学习华为走向世界级企业的管理机制。结合深度对标华为八年学习经验,邀请来自华为平均15年以上的高管团队,为中国主流企业提供系统而正统的学习内容,采用最佳阵容,总结背后的精髓,旨在成就下一个行业华为。

·向华为学营销:一线呼唤炮火的营销流程与铁三角组织运作
铁三角的精髓是为了目标,而打破功能壁垒,形成以项目为中心的团队运作模式。公司业务开展的各领域、各环节,都会存在铁三角,三角只是形象说法,不是简单理解为三角,四角、五角甚至更多也是可能的。——任正非 2009年《让听得见炮声的人来呼唤炮火》
适合对象:董事长、营销副总裁、销售总监、产品经理、交付经理、企管部总监等关键岗位
分享嘉宾:王占刚,原华为中亚地区部流程质量部部长
针对问题:
一线呼唤炮火的营销流程与铁三角组织变革之前,企业常见的问题:
    提供一个解决方案,销售在内部要协调很多个部门、领导;
    不同功能部门按照各自流程独立运作,流程没有进行端到端的集成,且流程owner缺失;
    存在多个客户合同界面,导致工作流和信息传递不统一
    销售项目组核心成员的角色与职责不清晰
    项目成败依赖个人式的英雄,跨部门团队作战协同能力弱;
    市场管理能力弱,市场机会发现晚,每个项目都需要血拼,缺乏对市场的控制力与主动管理能力;
合同质量差,交付成本高,需求变更损失高,极大压缩了企业的利润空间;
效仿业界标杆的铁三角运作有形而无实,推诿扯皮,铁三角变成了三角铁;
客户接口涉及多个部门人员,关系复杂。在与客户接触时,每个人只关心自己负责领域的一亩三分田,
导致客户需求遗漏,解决方法不能满足客户需求,交付问题也层出不穷;
对客户的需求更多的是被动响应,难以主动把握客户深层次需求;
基层组织作战方式与作战能力陈旧,无法适应新业务新市场对市场体系的要求。

推行铁三角组织与LTC之后:
面向客户的一线拥有了更大的权力可以直接响应客户需求,不再需要花费大量时间内部协调;
客户接口统一,不同区域以“最佳路径”满足客户需求;
铁三角组织形成能力互补,专业能力得到迅速提升;
合同质量得以保证,交付提前介入签约阶段确保交期与质量;
销售预测准确,让公司资源得以最佳利用。

学习收益:
学习华为流程型组织发展历程以及为企业创造的价值;
学习发挥集团价值创造的作用,充分地实现资产与能力的共享,而共享主要凭借的是流程,如何在流程上实现跨事业部的集中共享与标准化管理,做到力出一孔;
学习华为铁三角组织发展历程以及为企业创造的价值;
通过对市场体系业务流程的梳理,了解在商业机会的不同阶段,铁三角如何发挥独特价值,以及团队管理的方法、工具、日常运作,包含常用的工具如权力地图,痛苦链等在项目中的应用;
掌握铁三角的权责利及其协同机制。

·向华为学习:端到端的业务流程再造与组织变革(BPR)
为什么我要认真推流程变革? 就是在摆脱企业对个人的依赖,使要做的事,从输入到输出,直接端到端,简洁并控制有效地连通,尽可能地减少层级,使成本最低,效率最高。——任正非 《在理性与平实中存活》
适合对象:董事长+高管团队
分享嘉宾:蒋伟良 原华为组织变革副总监
学习费用:8800元/人
针对问题:
华为在推行业务流程变革之前,面临的七个问题:
    缺乏准确、前瞻的客户需求关注
    反复做无用功浪费资源,造成高成本
    没有跨部门的结构化流程
    组织存在本位主义、部门墙各自为政、造成内耗
    各部门的流程之间靠人工衔接,运作过程割裂
    专业技能不足,作业不规范,依赖难以复制的英雄
    项目计划无效,实施混乱无变更控制,版本泛滥
深度推行变革之后,组织实现了:
    模版级流程让新员工3个月迅速胜任关键工作;
基于业务本质,研发、营销、服务均不断优化“最佳路径”,实现端到端高效运转;
将权力有序下放,实现Point to Point员工直对员工的工作流转;
全面IT化,实现有效监管。

学习收益:
理解客户需求的本质——快速、正确、便宜、容易;
理解产品、营销、供应链、人力资源、财务服务流程的本质;
掌握业务流程再造的核心思想与再造方法论;
掌握与业务流程的匹配的组织设计方法;
理解企业变革管理的核心步骤,学会驱动一场成功的组织变革。
·向华为学产品管理:从产品规划、产品实现到产品上市全流程管理产品
产品线总裁不是研发总裁,应该负责从研发、生产、交付、服务、到生命后周期管理,对产品的商业成功负责。——任正非
适合对象:董事长、产品线总裁、研发总经理等
分享嘉宾:
汪瀛:原华为战略与Marketing规划部无线市场总监
李捷:前华为某产品线总裁、PDT经理、研发部长、产品领域总经理
李军:原华为公司西欧战略大客户部副总裁
针对问题:
实施IPD前,华为也存在若干如下问题:
1、技术与市场分离,大部分研发人员都仅仅是承接上级任务,对客户需求不了解;
2、产品进度、质量、成本不可控,产品开发常常受突发需求冲击,进度延误严重,质量问题多,常处于救火的疲于奔命的状态;
3、各部门各自为政,未能形成有效合理,产品竞争力不足;
4、未能提前识别关键技术进行产品预研,产品开发过程中才发现有关键技术还未搞定;
5、研发团队存在个人英雄主义,成功难以复制,研发经验无法有效传递,研发效率低;
实施IPD后:
1、不仅是开发部门,所有和产品研发相关的部门,都能聚焦于以客户为中心,一切工作围绕满足或引领客户需求展开,并且有了产品规划;
2、形成了有规划有计划的产品开发节奏,产品开发受临时的或紧急的需求冲击大幅度减少,进度、质量、成本得到有效控制……
·向华为学习:激活组织的价值创造、价值评价与价值分配机制
企业经营的机制,本质是利益驱动机制。——华为公司总裁 任正非
适合对象:董事长、业务一把手、CHO、人力资源总监
分享嘉宾:毛为民,原华为集团人力资源高管
针对问题:
任正非在华为内部说自己其实就做三件事:
第一件事情,就是做文化教员;
第二件事情,就是做干部队伍建设,把整个队伍建设的筛子不断的去激活,不断地去筛选适合的干部,筛掉不符合组织发展需求的干部。
第三件事情,就是分钱(短期绩效、中期激励和长期股权)。
恰好,这几件事情,也是人力资源管理最重要的几件事情。
多数企业正在面临的绩效与激励问题:
    互相推诿、执行力差——没有对客户价值来源进行分析,仅从人力资源专业角度去设置绩效管理体系;
    目标林立、无从下手——看到重要的事情就设为KPI,众多指标面前,犹如没有指标;
    编制混乱、浪费严重——缺乏科学的岗位、职级、薪酬管理体系。
华为公司针对人力资源管理的难题,提出了“以奋斗者为本”的核心理念,从文化、干部管理、战略性绩效管理和分配机制全方位落地该理念,让18万员工拥有共同的价值观体系,也以18万人创造5216亿人民币的高人均产值。因为人均效益的领先优势,其高年薪制,45岁满八年退休制,10%末尾淘汰制,也让其“高目标、高压力、高回报”的导向得以体现!

任正非先生在多个场合表示,处在通信这个千变万化、又面向世界强林竞争的行业,华为唯有围绕“以客户为中心”而奋斗才有希望获得成功。而奋斗一定会产生繁荣,繁荣之后容易产生惰怠,需要有机制确保公司的“长期坚持艰苦奋斗”。恰好,今天中国大多数行业所处的状态正是要面临“世界级竞争”,华为的成功突围为我们提供了系统的可借鉴之路!

学习收益:
本次学习由曾参与过《以奋斗者为本:华为公司人力资源管理纲要》的编撰高管亲身解读,您将获得以下有价值的人力资源管理难题的答案:

学华为绩效与激励管理体系与实践经验:
1、 纠正错误的绩效管理理念,改进企业绩效管理;
2、 理解“责任结果导向”的价值创造体系;
3、 理解从战略分解到组织绩效、个人绩效的管理方法;
4、 掌握合理地把创造的价值分配给“奋斗者”的方法,并保持“长期奋斗”。

<……>
·向华为学习:以奋斗者为本的企业文化建设与干部管理机制
我什么都不懂,我就懂一桶浆糊,将这种浆糊倒在华为人身上,将十几万人黏在一起,朝着一个大的方向拼死命的努力。——华为公司总裁 任正非
适合对象:董事长、业务一把手、CHO、人力资源总监
分享嘉宾:毛为民,原华为集团人力资源高管、干部部部长
针对问题:
在文化建设与干部管理方面,多数企业正在面临的问题:
    做事情少、抱怨声多——未建立明确的企业文化导向和企业文化落地管理体系;
    思想混乱、人浮于事——干部不认同公司核心文化与价值观,心不齐,劲不聚;
    活力缺失、干部板结——管理者在同一个岗位上时间很长,也没有形成后备梯队体系,对于管理者的选拔与成长,缺乏系统性建设体系;
    亲力亲为、能力短板——高级干部习惯于亲力亲为,没有给管理者犯错的机会,也没有机制让干部得到关键能力的历练;
华为通过一系列的变革,通过文化建设与干部管理机制实现了:
强执行力——华为具备一批“指哪打哪”的干部队伍,在统一的文化基础下大家面对工作目标自动协作,具备超强执行力;
人才浓度——储备超过30%组织需要的人才密度,形成战略性人才梯队
活力组织——“布阵、点兵、请客户吃饭”是华为中高级干部的核心工作内容,面对战略机会点,中高级干部具备足够的敏锐度和意愿去扑捉机会,能上能下也成为常态。

学习收益:
·理解华为公司使命、愿景、价值观的真正内涵,它如何影响每一个员工的行为
·掌握华为企业文化构建的系统方法
·掌握华为干部选拔标准与储备池的构建机制
·掌握华为干部和后备干部培养体系、干部任命与考察机制
·掌握华为如何围绕战略构建人才梯队

·向华为学习:支撑战略的责任中心划分与全面预算管理
“集成财务转型给我们的最大收益是,支持我们这种以前线指挥后线作战的方式成为了可能!”——华为公司总裁 任正非
适合对象:企业董事长、总裁、业务高管、财务总监等
分享嘉宾:马良;华为公司前财经高管、副总裁
针对问题:
    业务不清晰如何通过财经进行科学管理支撑;
    财经不清晰在业务流程中扮演的角色和目标,常常没有理解公司的战略目标,让监管大于服务;
    业务授权一放就乱,一收就死,缺乏有效的监管体系;
    不同区域的财经管理支撑采用不同的标准,不同的流程,缺乏统一标准和经验共享;
    战略不清晰,对预算无法形成有效指引;
    没有划清“责任中心”,对不同单元、不同成熟度业务的财经指标没有实现不同的责任管理;
    做预算和执行预算两套标准,让预算失去了支撑业务和战略的意义。

华为通过“四统一、共享中心建设、集成财经转型”等重大变革,华为财经管理实现了:
有效的内控管理,为“积极授权、有效行权”提供了制度性的保障,让听得见炮火的组织,敢于行权、积极行权;推行自动化验收、开票与核销系统,以提升从机会到回款流程的作业质量,使得开票时间从80分钟缩短至10分钟,客户拒票率下降98%;
账务核算已经实现了全球7*24小时循环结账机制,充分利用了我们“共享中心”的时差优势,在同一数据平台、同一结账规则下,共享中心接力传递结账作业,极大缩短了结账的日历天数;
清晰的战略是全面预算管理的基础,通过BLM战略规划与DSTE从战略到执行运营流程实现有效的战略管理;
责任中心是全面预算的基石——清晰地划分责任中心(投资中心、收入中心、利润中心、成本中心、费用中心)的目标、指标与责任,将每一个单元(职能部门、BG、产品线)都做清晰的界定,让组织回归以客户为中心,避免“虚拟利润中心”等管理手段影响“以客户为中心”;
打通“计划预算核算”的全面预算管理体系,通过“滚动预测”,“承接战略”,“自下而上” 实现弹性预算,让预算为业务成功服务。

学习收益:
将财经与业务的融合清晰化;
通过四统一、共享中心、内控三个体系来实现授权监管,将公司权利有效下放;
澄清公司战略,让预算有明确的指引;
清晰界定责任中心,对不同责任中心赋予不同的财务指标,为目标与绩效管理提供基础;
通过计划预算核算实现真正的全面预算管理。

·向华为学战略:以客户为中心、以目标为导向的战略洞察、战略规划与战略解码
抓住了战略机会,花多少钱都是胜利;抓不住战略机会,不花钱也是死亡。——任正非 2011年《力出一孔,集中优势力量在主航道上》
适合对象:企业董事长、总裁、战略部总监、各主业务部门一把手
分享嘉宾:汪瀛 原华为欧洲商业咨询部副总监、战略与Marketing规划部无线市场总监
针对问题:
一般企业在战略管理中出现的几个问题:
    战略规划往往是一年的业务计划,来年的重点工作,而不是真正的中长期战略规划;
    一把手对整个战略规划的参与过程比较低,最终他的战略意图没有得以有效融入公司战略规划;
    战略规划很难实现研发、销售等部门左右拉通和高中基层的上下对齐;
    战略落地非常困难,缺乏整体的落地管理体系;
    战略规划和业务设计环节,缺乏对战略控制点的思考,从而容易被竞争对手模仿,陷入短期竞争;
    战略并没有达成共识,很多人在执行过程中“暗暗反对”,从而让落地成为了概率事件。

学习收益:
了解战略与运营管理在华为高速发展过程起到哪些关键的作用,如何在高速发展的行业中抓住战略机会点,哪些因素是成功的关键因素。
华为公司的战略管理方法和框架,并了解制定的中长期战略规划和年度业务规划的背景、原因和意义。
了解华为如何逐步构建以客户为中心、以目标为导向的战略与运营管理体系。
了解结合国内企业内化和实操后的中长期战略规划和年度业务规划的战略管理方法论和流程;
了解如何帮助中国企业将艺术的战略思考和战略洞察转变为可落地实施的战略规划(目标、策略和行动计划)。
了解如何结合实际辅导的案例,将客户的主业务流上的最佳实践固化成流程,并持续复制业务成功,将流程、IT和管控体系有机结合,构建成以主业务流为核心的运营管理体系。
专家针对行业战略进行深度点评与现场辅导。

·向华为学习:锻造交付铁军-流程型组织交付体系运作(IDS)
交付一定要提高效率,从本职工作开始改善,提高自身能力。正确理解客户需求、正确做出合同、正确录入合同、正确发货、正确交付、正确服务,每一个环节都很重要。——任正非 《将军是打出来的》
适合对象:企业高层管理者、PMO总监、流程部门总监、工程部门总监、项目总监、项目经理、项目管理者等
分享嘉宾:陈树峰,原华为特级重大项目项目总监
针对问题:
华为在交付变革之前面临的十大挑战:
缺乏端到端的交付流程和管理规则:各部门各自为政,售前售后各唱各的戏,没有协调配合。
交付组织未能有效地支持一线运作:交付组织和平台或简单粗暴,或能力不足,对一线的运作瞎指挥,“管”多于“支撑”,一线不仅没有得到炮火支持,反而不堪重负。
交付项目组角色配置不全或重叠,角色职责不清晰:何时是建立项目组的最佳时间?项目组应该由哪些角色组成?项目组的角色职责是什么?每个项目组应该配置多少人?应该配置哪些级别的人?
项目决策点设置随意、不规范:售前需要设置哪些决策点?售后交付需要设置哪些决策点?每个决策点需要提供什么文档支撑?流程是什么?
交付计划混乱、应付,交付过程没有得到有效管理:交付计划靠“拍脑袋”,没有制作完整、可实施的主计划及其支撑计划;交付过程管理靠“拍胸脯”,导致交付结果远离期望值;
缺乏风险识别和管理的方法和能力:风险识别和管理能力完全基于项目管理人员个体能力的高低,常常出现风险识别不全、风险应对措施不对路、风险发生后无法控制项目的发展等情况;
项目的损益结果不明晰;
弱矩阵运作项目,项目经理无法掌控项目组成员;
项目经理能力不足以应对越来越复杂的项目:由于项目规模越来越大,项目的环境、技术方案、人员管理、项目参与方等因素比以往的小项目复杂很多,需要项目经理具有很强的综合管理能力。项目经理的能力提升不能依赖于自我感悟,更需要组织能力的提升和对项目经理的培养;
未能有效地管理项目组绩效,项目组成员的成长通道不清晰:如何评价项目组和项目的绩效?项目组成员从项目的成功/失败中得到什么?优秀的项目和项目组成员职业成长通道是什么?为什么优秀的项目经理容易流失?
集成项目交付后:
1、以项目为中心,打通售前售后端到端流程,实现及时、高质量的交付;
2、明确每一个项目的损益;
3、明确铁三角组织角色及交付职责,加速专业人才成长;
4、建立了流程型交付平台,让前端后顾无忧,真正让一线拥有了可呼唤的炮火。

学习收益:
理解华为的交付流程和管理规则。
通过铁三角组织的有效运作,打通售前及售后(交付)的管理。
通过财务四算(概、预、核、决)拉通售前、售后的项目管理、绩效考核、项目经理授权、基线管理等。
项目组角色设置、职责、绩效管理、职业成长通道等。
通过建立流程型的交付组织和支撑平台,为一线项目组提供及时有效的炮火支援。

·华为式人才培养体系与商学院建设
或许你只听说过“华为”大名,却不知道它牛在哪——
·排名 世界500强 第228位
·销量 手机出货量兔皮1.08亿部
·火爆 华为已成为一种现象(华为现象),成为众多中国企业学习的标杆
·发展 非波浪式,而是连续挺拔均衡的 
如此牛逼闪闪的华为,如何做到的呢?
早在90年代,华为就把人才当个大问题!
在内部人才和干部管理上,华为坚持了“简单、实用、高效”的方法论: 
 一切以业绩结果为评估标准,坚持使用“歪瓜裂枣”,因为歪瓜裂枣看起来并不完美,但它们很甜,可以给企业带来业绩上的突破!——任正非   
这几年,任正非反复讲,要让听得见炮火的人来指挥炮火
华为是怎么把15万知识分子变成能打仗的兵的?秀才只能舞文弄墨,士兵才能舞枪弄棒。在军队中,即使是秀才也必须做一个有狼性的秀才,必须做一个具有尚武精神的秀才,也就是说在本质上要蜕变成一名有智慧的"兵"。———任正非
对外:
华为建立了全球最大的专线网避免技术泄密
成熟的技术上与竞争对手合作,以土地换和平,宁愿放弃一些利益 
对内:
人才培养体系搭建的三原则:向上紧接战略,向下关注绩效,中间紧贴业务
除此之外,华为的人才培训系统、人才梯队、商学院建设也是别树一帜
   ·在战争中学习战争
   ·轮岗与循环赋能
   ·优秀的人培养更优秀的人
光说不练假把式,华为做到了吗?是怎么做的?华为不仅拥有先进的指导思想,更是之上而下贯彻到行动中,华为的人才建设,还有哪些干货?
·对标华为——HRBP战略转型与业务实践
【适合对象】HRBP、HRM、HRD
【培训引言】
随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂,企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求,不仅希望人力资源能够做好现有的管理和服务工作,还希望人力资源能够为公司的业务发展和高效运作提供更有深度和广度的支撑。华为公司人力资源体系经过二十多年的工作实践和方法优化,积累了一套系统支撑公司业务、服务业务部门的优秀实践和方法论,尤其是从2009年开始实施人力资源的“三支柱”运作模式后,人均效能得到了最大程度的挖掘,实现了人力资源管理从职能导向到业务驱动的华丽转身,更为有效的支撑了业务的高效运作, 为公司全球化业务的快速发展起到了保驾护航的战略作用。
【培训收益】
   ·全方位了解HRBP运作的核心思想和理念
   ·理解企业HRBP转型的业务背景和演变历程
   ·学习标杆企业HRBP模式运作的核心机制、方法及工具
·华为人才培养之道:华为大学建设实践
培训对象:总裁、副总裁、人力资源总监等高管
课程简述:
华为大学为华为打造了一支能征善战、团队高度协同的“狼性铁军”,培养了数以千计的将军领袖。华为大学不仅是华为人才培养体系的重要一环,还承担着华为变革的引擎角色,推动着华为的持续组织变革。
学习目标:
1、了解华为的人才培养战略
2、学习华为的人才培养体系
3、学习和借鉴华为大学的运作机制和方法
4、学习如何设计一个适合自身企业发展的企业大学模型
课程大纲:
一:华为大学的战略定位
 - 华为发展所面临的人才挑战的特点
 - 华为的“西点”和“黄埔”—华为大学的成立背景
 - 华为大学的价值观以及和公司价值观的关系
 - 华为大学独特的战略定位及意义
二:华为的人才培养通道
 - 专业人才通道以及培养路径
 - 管理人才通道以及培养路径
三:华为大学的教学理念与业务架构
 - 华为为什么坚持选拔制
 - 训战结合:用最优秀的人培养更有优秀的人
 - 华为大学的……
·向华为学习:市场驱动的战略转型与人才培养之道
学习对象:董事长、总裁、副总裁、人力资源总监等高管
课程背景:
丢掉一次战略机会,可能就功亏一篑,而好的战略同时也是公司最大的“活力”牵引力,好的战略制定和战略执行,是一家企业不可缺乏的两个核心能力。
华为在过去的20多年里,抓住战略机遇的三次转型:
当开始固定转移动的时候,华为做了移动软交换;
当开始由2G转3G的时候,华为做了IP,做了移动宽带;
当运营商(客户)开始出现了很多控制能力无法掌控的时候,华为开始向服务和解决方案进行转型;
当现在已经慢慢的不去靠卖产品和靠卖服务去运营的时候,华为开始想数据、云、高速链接进行着转型。
所以他不断走在每个关键时期的风口浪尖上,这是他的一个战略的选择。
以华为三次业务转型实践为例,企业如何抓住每次价值转移的机会?如何制定出有效的转型战略?1月19日,华为前战略部部长、预研部总经理兰老师将为学员揭晓。
企业的人才发展跟不上战略,将严重制约着企业的发展,华为大学是如何定位才能成为企业的“使能”器,它又是如何培养将军的?
在华为大学建设思路汇报会上,任正非给出了很好的解答,他对华大的工作人员讲:“你们是否能够喊出你们的口号:这里是将军的摇篮?如果不这样,你们就脱离这个时代,就像在世外桃源一样,就没有和现在形势的紧迫感结合起来,你们的重要作用就没有得到公司各个部门的认同……
·华为考察学习之旅:华为管理哲学与干部管理塑造核心竞争力

为什么学习华为这么火?
2015年以来,每一天华为展厅接待客流量非常庞大。每个企业决策者或者高级管理人员,都希望亲自置身华为、了解和学习华为,生怕“落伍”。华为考察俨然成为商务考察的必选项,成为大热。背后到底是什么原因呢?
1、商业成功:创业30年,华为无疑是中国最成功的民营企业,随着超越爱立信成为通信行业的头把交椅之后,无论其业绩规模还是影响力,都使其成为中国的骄傲。随着华为手机在终端市场的成功,再一次将华为的成就推向高点。
2、一张照片引发的热潮:2016年,任总独自一人在虹桥机场提着拉杆箱的照片在网上疯传,让这位神秘企业的神秘大佬突然以如此低调的方式出现在大众视线,无疑更让华为成为竞相学习的目标。
3、别人都在学华为:进入2017年,非常多的中国企业在选择外部师资时希望有华为背景。因而,几乎整个泛培训行业掀起学必提华为的风潮,无论是否对华为有研究,都会联系几位华为的师资满足市场。而“别人都在学华为”,自己不学华为似乎已落伍。
4、华为管理的成功:华为的文化与管理,随着部分企业的引入实践,确实带来不少的改变,甚至是成功的改变。华为的文化独具中国特色,又对人性有着深刻的把握。华为的管理几乎全是引入西方最好的管理理念与方法,大部分在华为都落地有效。在这些管理理念和方法背后,富有深刻的企业管理逻辑甚至可以说是哲学。
该如何向华为学习?
笔者曾对华为进行了多年的研究,甚至可以说是华为学习推广的“始作俑者”,每年接待大量参访华为、学习华为的考察团。但在这个热潮的背后,却深刻映射出很多问题:中国企业整体的管理成熟度不高;有些企业来了,也看见了,却更加自卑于和这样巨头之间的差距;很多企业因为行业的差别,而不敢学;还有的企业跟风严重,或者只学了形而忘却了神。
我们希望通过一些学习的安排,让企业更多接触到真实的华为。
成长为世界通信设备产业的领先企业,在2014年的战略业绩中更是添上了“攻克欧洲”、“智能手机Mate7横空出世”等惊人之举。当把17万知识型人才聚集在一起的时候,你才会深切地体会,尽管技术很重要,资本很重要,但更重要的还是战略、管理、执行。探寻华为之成功,我们该学习什么?
华为成功之道:
“不谋万世者,不足谋一时;不谋全局者,不足谋一隅。”IBM将BLM模型介绍给华为,该工具系统考虑战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。包括业务战略和人力资源战略,从战略制定到战略的整体来看,业务战略部分讨论清楚后,就要考虑组织、人才、文化、激励如何支撑业务战略的实施。
华为的成功离不开强大的流程管理,全球化运作的今天正是流程,保证了国际市场的有效运转。华为坚持的一个理念——“管理是真正的核心竞争力”。任总说:公司管控目标要逐步从中央集权式,转向让听得见炮声的人来呼唤炮火,让前方组织有责、有权;后方组织赋能及监管。
我们将步入华为,切身领略华为文化,学习华为的经营管理之道,探究全球化运作的成功。
本期华为考察学习之旅特色:
权威专家:华为大咖、副总裁授课,权威、深度、精华
深刻感悟:体会华为管理哲学,探索华为不断成熟、持续成功的原因
全面体验:置身华为,体验指尖、舌尖、足尖、耳尖上的华为体验

·向华为学习——产品研发与管理
【适合对象】
·公司/子公司董事长、总裁、CEO、总经理等企业一把手
·独立运营的业务单元、事业部、产品线第一负责人、研发副总
·研发中心、技术中心、研发部门负责人
·研发各职能部门经理及其后备培养对象
【课程介绍】
通信行业的华为,客车行业的宇通,家电行业的美的,手机行业的OPPO,无一不是各自产业领域的排头兵,他们是如何进化到今天的地位?
放眼全球,IBM、波音、英特尔、杜邦等全球标杆企业,它们是如何做到始终矗立在行业的潮头浪尖?聚焦于研发与产品创新这个方面,答案就是业界最佳实践——PACE与IPD。
在国内,华为公司从1999年开始率先引进并实施IPD,使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。
那么,IPD究竟是一套什么样的系统?IPD如何解决企业研发管理中的一些顽症(如:市场导向不足、规划流于形式、部门协调困难、研发与市场脱节、研发流程执行不力、研发绩效难以评价等等)?为何业界越来越多的企业学习和实施IPD?为何有些企业实施IPD后效果不佳?IPD是否适合于中小企业?IPD是否适用于各个行业?IPD的精髓是什么?IPD与其它研发管理模式有何关系和不同?IPD的基本方法是什么?应该如何实施IPD?
【课程收益】
·找到解决企业在产品与研发管理中遇到的典型问题的原则和思路;
·系统掌握业界领先的产品与研发管理体系——集成产品开发的精髓、架构和方法;
·对公司产品与研发管理成熟度水平进行评估,并找出提升的路径和要点;
·掌握制定产品战略及规划的思路,了解产品规划实施中应关注的要点;
·找到跨部门协调困难的解决之道,如何使矩阵结构和研发团队有效运行;
·掌握建立研发流程体系的思路和方法,如何使研发流程具有可操作性;
·学习如何进行有效的研发绩效管理,如何有效激烈研发人员;
·学习领先企业在实施产品管理与研发管理体系方面的实践经验……
·战略解码--华为如何持续激发组织活力

【参课对象】企业CEO/总经理、人力资源副总、研发副总、总工/技术总监、产品经理、市场经理/营销经理、各级部门主管等。
【课程背景】
清晰、科学的战略规划,细致、可行的战略解码,是企业从战略到执行、建设核心竞争能力、实现可持续发展的重要保障。很多企业的各层级员工绩效计划往往是空中阁楼,因为忽略了战略解码工作。因此,我们说“战略解码是绩效管理的前提,绩效管理是战略落地的闭合!”
企业在不同的发展阶段,如何确定符合自身实际的战略规划而不是写在墙上的标语口号?如何将企业的战略目标通过层层分解落实到各个岗位绩效计划和承诺中?
本课程通过案例剖析、学员研讨等多种形式,带领大家重新理解和审视战略,掌握战略解码的有效方法和工具,使企业在纷繁复杂的外部环境下找到一条符合自身特色的可持续发展之路。
【课程收获】
理解战略规划、经营计划的实质,将企业有限的自身资源/能力和复杂多变的外部环境相匹配,确定企业战略目标;
掌握从公司级战略到一级部门、二级部门乃至关键岗位的自上而下分解和自下而上的沟通理解方法论;
掌握战略解码的通用流程、工具、方法及模板;
理解企业实践案例,导入到本企业中实践。

·华为人才链管理体系:人才规划、人才获取、人才发展
培训对象:人力资源总监、招聘经理、培训经理

针对问题:
目前大多数企业在人才管理方面面临的困境:
没有做人力预算,人力需求的提出和评审靠拍脑袋;
人才板结,忙闲不均,拖累公司人均效益;
招聘难,招聘效率低,质量差,影响业务开展
职位说明书对招聘没有指导意义;
没有完善的新员工培养流程;
对干部的培养和训练缺乏方法,达不到预期的效果;
公司的知识和经验无法有效传承;
人才队伍整体作战能力提升慢,人均效益提升不起来……
面临移动互联网时代的市场巨变和更加激烈的人才竞争,企业如何通过一系列高效的人才规划、人才获取和人才发展的机制,迅速打造一支企业发展所需要的人才队伍,是摆在所有企业领导者和人力资源管理者们面前迫切需要解决的重点课题。
华为通过科学的人力规划和预算,建立起了自我约束、自我激励、自我调整的人力资源管理机制;
通过科学的招聘方法和强大的招聘能力,迅速引进了所需的人才;
通过科学的培训培养体系的建设,迅速提升队伍的作战能力,从而实现了高绩效人才队伍的组建,为战略目标的实现奠定了坚实的基础。

学习收益:
向华为学习人才规划:
1、学习和了解华为基于业务战略的人才规划、人力配置模型建设的方法论,可借鉴用于本公司的人力盘点与规划工作,为招聘计划的科学制定提供依据,也可为本公司人才队伍建设工作提供支撑;
2、学习和了解华为薪酬包管控的机制和方法,建立自我约束、自我激励、自我调整的人力资源管理机制,促进公司人均效益的持续提升。

向华为学习人才获取:
3、学习和了解华为校园招聘的方法,提高公司校园招聘的效率和效果,打赢校园人才争夺战,为公司的基业长青奠定坚实基础;
4、学习和了解华为社会招聘和招聘质量管理的方法,提高公司社会招聘的效率和质量,为公司迅速打造满足需求的人才队伍,支撑业务发展。

向华为学习人才发展:
5、了解和借鉴华为新员工试用期培养方法,提高新人的成材率和留任率,缩短培养期,提升公司业绩;
6、了解华为特色的员工和干部培养的方法,以及华为培训培养体系、知识管理体系的经验,可以为公司学习发展体系的建设提供参考和借鉴

<……>
·走进华为学管理——探索华为的企业文化、流程变革与干部管理之道
参加对象:董事长、总裁、企业各职能部门管理者;人力资源总监及企业文化建设人员等中高层管理人员。
考察收获:
1、耳闻不如一见:走进名企,观摩标杆企业的管理与文化
2、领略前沿理念:体味新理念的精髓,学习先进管理方法
3、专家全程相伴:与高管面对面交流,倾听专家实战分享
4、促进学用结合:理论结合实践,学以致用强化学习效果
标杆介绍——华为
■他在2011年11月8日公布的中国民营500强企业榜单中名列第一。
■他的产品和解决方案已经应用于全球140多个国家,服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
■他也是世界500强中唯一一家没有上市的民营企业,他,就是华为!
■一家历史不到30年的中国民营高科技企业,走向国际市场也不过10多年,能在竞争激烈的世界通信市场站住脚,令人欣慰,也让人思考。它是如何取得如此惊人的成功?它的工作思路又是怎样的与众不同?华为有着怎样的内在力量,激励着它能够一直向上生长?
■而这一次,我们将为您揭开商业巨人的神秘面纱,与您一起探索华为的成功基因,分享华为的工作智慧以及文化构建历程。
为什么参访华为?
华为—全球第一,中国骄傲
 2016年销售收入达到5200亿人民币,同比增长32%……
·向华为学习——大客户经营与开发策略
【适合对象】企业中高层管理人员、大客户部、营销部、销售部、渠道部、服务部等部门负责人。
【课程介绍】
华为在过去的20多年里,成功抓住战略机遇的三次转型:
当开始固定转移动的时候,华为做了移动软交换。
当开始由2G转3G的时候,华为做了IP,做了移动宽带。
当运营商(客户)开始出现了很多控制能力无法掌控的时候,华为开始向服务和解决方案进行转型。
当现在已经慢慢的不去靠卖产品和靠卖服务去运营的时候,华为开始想数据、云、高速链接进行着转型。
所以,华为不断走在每个关键时期的风口浪尖上,这是华为的战略的选择。
以华为三次业务转型实践为例,企业如何抓住每次价值转移的机会?如何制定出有效的转型战略、有效的大客户拓展战略?
1月12日,华为前战略部部长、预研部总经理兰涛老师将为您揭晓。
【课程收获】
    ·了解华为三次重大业务转型的演进历程、背后逻辑以及关键成功要素;
    ·了解华为铁三角组织及其权责体系等在变革中的关键作用和操作模式;
    ·借鉴华为成功的大客户拓展战略;
【师资介绍】兰涛
华为前战略部部长/全球区域营销部部长和大客户营销部长。
·华为以奋斗者为本的股权激励与非物资激励体系

利出一孔,力出一孔——华为以奋斗者为本的股权激励与非物资激励体系
【授课讲师】:原华为人力资源高管
【培训对象】:公司创始人、总裁、企业核心高管、部门总监等(支持企业经营团队集体参加本次学习)
【课程大纲】
华为成功之路充满艰辛,蕴含着巨大的风险。一个没有任何背景的民营企业,仅靠自己微弱的资金要承担巨大的开发投入,吸引和留住优秀人才,在很多人看来,几乎是不可能的。华为的成功不是偶然的,是太多的因素综合作用的结果,但华为激励机制的设计特别是早期实施的员工持股计划被公认为是华为的成功的重要因素。华为凭着这种以奋斗者为本的激励机制,建立利益共同体,汇聚了大量优秀人才,锤炼出一大批狼一样的能战斗的队伍,开疆拓土,成就了今天。
课程大纲:
1. 激励,为战略服务
对激励体系建设的宏观思考
战略对激励的诉求
要建立什么样的激励体系(激励导向、励体系架构、激励的管理和实施)
激励如何影响“吸引保留人才”、如何达到激发组织活力和战斗力的效果……

·核心人才规划与加速成长——来自华为等标杆企业的最佳实践
【培训对象】高层、中层管理者和人力资源管理专业人士
【课程特色】整个教学过程将采用关键要点案例分析、最佳实践经验分享、分组行动学习演练等多种方式,最大限度的实现与企业实际工作的对接。
【课程主题】
如何将战略地图与人才地图有效联动?
如何规划企业的核心人才队伍?
高绩效的人是不是就等于高潜质(HP:High Potential)?
为什么你工作十年了,还没有成为专家?
为什么企业在人才培养领域投入很大,但往往收效甚微?
【课程大纲】
一、中国企业核心人才管理的困境
1、中国企业核心人才管理实践的发展路径
2、中国企业面临的宏观环境
3、中国企业需要解决的核心人才管理关键命题
4、人才盘点究竟盘点什么——从战略地图到人才地图
5、人才盘点的典型应用
二、能力模型构建
1、素质模型、底层素质与技能的关系
讨论:为什么素质模型在中国企业推行实施效果不佳?
2、专业技术人员的能力模型构建
案例:某高科技企业研发人员的任职资格体系(专业能力评价与晋升管理体系)
3、领导力模型构建
案例:行业中典型的领导力模型案例分享
4、什么样的人属于高潜质人才……
·华为优秀实践:关键人才管理与培养
【招生对象】公司总经理、研发副总经理、研发总监、研发部门经理、研发项目经理、公司人力资源副总经理、人力资源总监、人力资源相关部门经理、人力资源相关专员
【培训背景】
很多公司存在如下问题:
(1) 管理者很忙,但只是忙于事务性工作,到处救火,没有抓住岗位关键价值工作,再加上相应的管理技能掌握不到位,在组织能力建设、人员管理与激励、流程优化与建设等方面的工作开展不理想,组织运作不够高效,最终造成业务交付效果不够理想。
(2) 技术员工成长缓慢,而且很多员工不能够专注在专业岗位上持续发展,研发骨干与专家少,造成技术方案设计不够合理有效,技术问题解决不够快速正确,研发项目在时间和质量方面的交付效果不能得到有效保障。
公司虽然花费了很大代价,建立了不少的流程制度,也组织了很多培训,但是人才管理与培养的效果并不理想,问题没有从根本上得到解决。
现代公司之间竞争是人才的竞争,拥有领先的技术,充沛的资金,只能保证一时的优势,并不能确保基业长青。想成为百年老店,必须要能够把暂时的技术优势、资金优势等快速转化为人才优势,建立起一个能够快速打造高质量人才队伍的人才管理与培养体系。
华为公司在人才管理与培养方面有着丰富与深刻的探索与实践,形成了实战性强、效果好的人才管理与培养的机制,这一套机制非常有效的支撑了公司的快速发展,本课的目标就是要把华为公司最新的人才管理与培养……
·华为股权激励与非物质激励体系
【授课讲师】:原华为人力资源高管
【培训对象】:公司创始人、总裁、企业核心高管、部门总监等(支持企业经营团队集体参加本次学习)
【课程介绍】:
华为成功之路充满艰辛,蕴含着巨大的风险。一个没有任何背景的民营企业,仅靠自己微弱的资金要承担巨大的开发投入,吸引和留住优秀人才,在很多人看来,几乎是不可能的。华为的成功不是偶然的,是太多的因素综合作用的结果,但华为激励机制的设计特别是早期实施的员工持股计划被公认为是华为的成功的重要因素。华为凭着这种以奋斗者为本的激励机制,建立利益共同体,汇聚了大量优秀人才,锤炼出一大批狼一样的能战斗的队伍,开疆拓土,成就了今天。
【课程大纲】:
1. 激励,为战略服务
对激励体系建设的宏观思考
战略对激励的诉求
要建立什么样的激励体系(激励导向、励体系架构、激励的管理和实施)
激励如何影响“吸引保留人才”、如何达到激发组织活力和战斗力的效果
2. 激励体系总体规划
基于战略的激励体系的结构
激励体系的作用定位
激励架构设计
构建价值链上的利益共同体……
·华为兵法高管研修班
项目背景:
    为何倡导学习华为
    ·企业提倡了人性化管理文化,为何员工还是那么多不满意?
    ·为何薪水比同行还高,员工还要选择离开?
    ·您的企业是否有一些管理岗位的管理者离开而无人替代?
    ·您的企业审批流程是否要十多天,严重影响了项目推进的效率?
    ·公司为了发展,纷纷选择融资上市,而任正非为何要说华为100年内不会上市?
    中国企业遇到的各种问题,在华为几乎都出现过,近三十年的发展历程,华为用自己的管理实践一 一解决。学习华为是因为其管理的有效性和普遍性。不局限于行业,不局限于企业规模。
    怎么学习华为
    对于企业而言无非做好三件事:管目标、管人、管事。
    任总在今年的新年贺词提到“一切为了胜利”,华为一切以胜利为目标,通过激活个体,构建组织能力,管理上追求的是有效性,而不是复杂性、权力性。
    任总说人才不是核心竞争力,机制才是!
    以此,经过对华为多年的研究,与诸多华为高管、导师研发出《华为兵法》,系统学习华为。但是学习华为,定不能生搬硬套,而是学习华为的管理理念与华为发展不同阶段的管理方法。
·华为兵法——对标华为,学习华为管理之道
课程对象:企业高管(包括总经理、研发、生产、营销、运营、人力资源等高级管理者)
【课程背景】
    是什么让华为成为世界第一的通信公司?又是什么让华为的消费者业务迅速成为中国第一?是企业文化,是研发能力,是任职资格,还是老板的魅力?
   稻盛和夫给出的答案是阿米巴;华为给出的答案是 “以客户为中心的企业运营机制”和“以奋斗者为本的人力资源管理机制”。
   以客户为中心被每一家企业提起过,可是支撑起它的并不是一句口号!华为以什么样的机制确保了“以客户为中心”的核心文化,又是什么样的机制落实“以奋斗者为本”,让员工保持长期的艰苦奋斗。
   到底是机制决定了文化,还是文化诞生了机制?让我们走进《对标华为》一起探寻答案,突围管理困境!
【课程收益】
华为持续发展的关键因素,华为是怎样做到“以客户为中心”的
华为业务管理变革之路,华为端对端的业务流程管理体系
华为人力资源管理价值链,华为是怎样做到“以奋斗者为本”的
华为价值评价与回报体系,华为人力资源最具特色的干部管理体系
对标华为,找到自己所在企业突围管理困境的方法与路径
·学习华为:以客户为中心的文化与运营
【适合对象】董事长、总经理、部门总监、各部门经理、核心骨干等;
【缴费方式】支票、电汇、现金,学员在收到《报名确认函》后可汇款至指定账户,也可现场缴纳。
【课程介绍】
    几乎所有管理者都抛弃通过组织架构来解决客户体验问题,他们普遍认为,文化对驱动客户体验变革才具有最大的潜在动力,因此,可以通过积极主动地改变公司文化来引导员工以一种客户为本的方式思考、工作。那么,华为公司做到以客户为中心的文化与运营呢?
【课程收益】
1、学习标杆“大企业”的意义;  
2、学习组织力量的意义 ;  
3、学习把近17万知识型人才 聚集在一起工作的管理价值观; 
【培训讲师】萧何,华为顾问
在华为工作超过18年,在市场服务体系、财经体系工作过,具有丰富的市场服务经验、财经区域CFO经验、特大型变革项目操盘经验。
1998年~2015年就职于华为公司,先后担任上海代表处主管、专业服务总监、大型变革项目项目经理和区域CFO,10年业务管理经验,7年财经管理经验。
·华为股权激励与从土狼到世界级的管理之道
培训对象:为领先型和快速增长企业的高层管理者量身设计。他们均在组织内担负战略决策和战略执行的重要责任。
课程收益:
1、以华为股权激励方案为主线,系统阐述中国企业长效激励的可行方案和具体操作实践。
2、半天为华为方案的讲解,半天为具体问题的研讨答疑。
课程大纲:
一、华为股权激励的变革历程
1.任正非为什么要构建“利益共同体”机制?
2.1990年迄今,华为持续变革的股权激励机制!
管理实践:国际企业短中长激励的基本构成
二、华为现行的股权激励方案解读
1.华为的虚拟受限股方案具体操作实践
焦点问题:华为为什么采取“虚拟股权”而不是真实股权?
焦点问题:华为虚拟受限股方案解读
焦点问题:华为虚拟股权的利弊分析
2.华为的TUP长效激励方案
焦点问题:华为为什么对2002年至今的虚拟股权制度进行变革?
焦点问题:华为“虚拟股权+TUP”的利弊和阶段适用性分析
三、华为股权激励的配套制度设计
1.上市公司与非上市公司股权激励的差异
2.华为股权激励制度要点解读
四、沙龙式研讨:客户企业关注的核心问题现场解答……
·向华为学习:IPD流程沙盘演练
参加对象:产品线/产品总监、研发体系总监、产品经理、研发体系总工、研发部门经理、总体技术管理工程师、研发项目经理、系统工程师、系统设计工程师、资深产品开发工程师等。
课程收益:
    经过沙盘演练,完全运作一个真实的产品开发项目,让学员身临IPD流程每一关键环节,让学员真实管理IPD流程每一环节,掌握IPD流程影响因素,清楚产品研发管理中决策指标的如何影响产品最终实现,让学员快速建立研发管理者的管理经验;
    在沙盘演练过程中,学员亲自组织产品开发跨业务团队运作;培养学员团队组织能力,协作能力、问题解决能力;
    经过沙盘演练,理解如何利用有限的研发资源,组织项目在满足进度、质量、成本等项目约束的前提下,最大限度保证产品的成功;
    经过沙盘演练,掌握研发IPD子流程---项目管理过程中质量管理、风险管理、成本控制的实践方法;
    经过沙盘演练,掌握研发IPD子流程---技术评审与决策评审过程中组织、分析、决策的手段与方法;
    IPD沙盘演练在模拟的软件系统上完成,学员在这种近似实战的模拟演练中,深刻领悟和理解IPD流程管理的真谛;
    分享讲师在业界优秀企业(IBM、华为、艾默生)实施IPD工作时的切身实践……
·华为标杆考察行:走进华为学管理

华为标杆考察行:走进华为学管理(限额35人,报名从速)
学习要点:华为文化、华为精神、华为管理哲学、华为之道
为什么选择华为?
28年来,华为从小到大、从本土到国际化、从不规范到规范、从规范到科学,经历了多个发展阶段,面临了诸多挑战,靠着不断夯实管理体系、以客户为中心的核心理念,开放合作、持续创新,发展成为中国最出色的高科技公司,全球通信设备产业的领先企业,2014年收入达2881亿元的巨无霸。
华为——全球第一,中国骄傲
2014年,华为以465亿美元营收连续五年入选世界500强,并且华为在总销售额以及电信设备总销售额方面,均为全球第一大通讯设备提供商。
华为——管理标杆,文化致胜
15万个性独立、思想自由的高学历知识分子,被改造成价值观统一和方向一致的狼性十足的战士,华为向中国企业提供了成为制造业领袖的系统的管理思想体系。
华为——拥抱变革,流程优化
从《华为基本法》诞生到1998年华为拜IBM为师,从全员持股到任职资格管理体系,通过持续不断向标杆学习,华为已成为中国运营效率最高,员工职业化程度最高的一家民营企业。
华为——敢于竞争,不断强大
华为立足于建立平衡的商业生态,而不是把竞争对手赶尽杀绝。
学习收益:
1. 学习如何激活组织活力、海盗精神和狼性文化……

·向华为学习:优秀研发项目经理速成营
课程背景:
研发三大核心人才训练营(研发中基层管理者孵化营、研发项目经理速成营、产品经理特训营)系列课程是讲师在华为任职十年(2003年-2013年)间从工程师、项目经理到金牌PDT开发代表和产品经理的真实写照。为了让本系列课程所涉及的内容更充实、更接地气、更具有可复制性,讲师历时2年多,与十多位华为在职或离职的优秀研发主管、项目经理和产品经理等新老同事通过面谈、微信互动、小型研讨活动等多种形式进行交流、探讨和验证。并提炼出他们之所以能够在团队管理、项目管理和产品管理领域取得骄人成绩的关键DNA,呈现给当下正在努力学习和模仿华为的国内企业及经理们:
本课程聚焦研发项目经理的培养,如果下列几个问题中有2个以上能戳中您的痛处,您就有必要来听听讲师给您开出的“药方”:
   ·项目经理如何保障开发项目达成项目众多项目干系人预期的目标?
   ·时间紧、压力大几乎是所有项目面临的一个问题,除了加班,是否还有其它方式帮助项目组尽可能地达成预期的时间目标?
   ·辛辛苦苦做出来一个看起来很完美的项目计划,但计划是在领导或客户大量压缩交付时间的情况下“倒排”出来的,所以计划可执行性很差,那我们做计划是为了什么?有什么办法让计划做得更合理一些吗?
   ·“唯一不变的就是变化”,“在以客户为中心的要求下,客户提出的需求变更,我们无法拒绝”,我们该如何应对这种变化。
   ·如何实施项目过程管理?如何识别和预防项目风险?如何开展质量问题回溯,找出根因并提出改进方案?
·向华为学习:优秀中基层管理者孵化营
课程背景:
研发三大核心人才训练营(研发中基层管理者孵化营、研发项目经理速成营、产品经理特训营)系列课程是讲师在华为任职十年(2003年-2013年)间从工程师、项目经理到金牌PDT开发代表和产品经理的真实写照。为了让本系列课程所涉及的内容更充实、更接地气、更具有可复制性,讲师历时2年多,与十多位华为在职或离职的优秀研发主管、项目经理和产品经理等新老同事通过面谈、微信互动、小型研讨活动等多种形式进行交流、探讨和验证。并提炼出他们之所以能够在团队管理、项目管理和产品管理领域取得骄人成绩的关键DNA,呈现给当下正在努力学习和模仿华为的国内企业及经理们:
本课程聚焦研发中基层管理者的培养,如果下列几个问题中有2个以上能戳中您的痛处,您就有必要来听听讲师给您开出的“药方”:
   ·昨天还是一起在基层岗位上奋斗的“铁哥们”,今天您有幸被选拔为一名管理者,对于成为您下级的“铁哥们”,您是否感觉他们正在“想方设法”与您保持距离,甚至“故意”给你难堪?
   ·您曾经是一名“冷血杀手级”研发能手,因技术能力强,承担了基层“班组长“的管理职责,随着公司规模的扩大,您顺理成章地”被“成为一名中层职能经理,您的下属既有基层员工,也有基层主管,您该采取何种管理方式对他们“区别对待”?
   ·作为管理者,由原来的基层建议者,变身为部分业务的决策者,您在做业务决策时是否总是感觉“顾此失彼”,不知该如何采纳下属的建议和意见?
·向华为学习:基于BLM的产品战略与规划沙盘实训
课程背景:
在产品开发和研发管理实践中,作为企业高管、业务主管、产品经理或研发主管,您是否长期被如下这些问题所困扰:
   ·每年研发投入不少,但适销对路的拳头产品很少甚至还没有找到。
   ·把市场驱动的产品开发理解为市场部驱动开发部,如何解决研发与市场脱节的问题?如何才能避免闭门造车式的产品开发?
   ·了解市场的不懂技术,懂技术的不了解市场,在产品规划中如何发挥两者的优势?
   ·产品规划应当优先满足哪些客户的哪些需求?使规划出来的产品是“核弹”而不是“子弹”。
   ·产品规划与规划实施是两张皮,从战略到执行如何衔接?如何把规划的要求转化为绩效目标进行跟踪管理?
   ·当前公司经营战略规划用的是一套方法论,产品规划用是另一套方法论,人力资源规划又是别的工具和方法,有没有一种从上到下可以统一使用的规划工具,统一大家的“战略语言”。
要解决您的上述困扰,实现公司或产品线的持续发展,还得从源头的产品战略与规划抓起,产品开发管理是为了“正确地开发产品”,而产品战略与规划是为了“开发正确的产品”,前者是实现的路径和方法,后者才是您应当更为关注的方向和目标。因此,在产品开发之前,如何确定正确的产品方向和定位,制定前瞻性的、需求命中率高的产品规划……
·向华为学习:成功的产品经理特训营
课程背景:
研发三大核心人才训练营(研发中基层管理者孵化营、研发项目经理速成营、产品经理特训营)系列课程是讲师在华为任职十年(2003年-2013年)间从工程师、项目经理到金牌PDT开发代表和产品经理的真实写照。为了让本系列课程所涉及的内容更充实、更接地气、更具有可复制性,讲师历时2年多,与十多位华为在职或离职的优秀研发主管、项目经理和产品经理等新老同事通过面谈、微信互动、小型研讨活动等多种形式进行交流、探讨和验证。并提炼出他们之所以能够在团队管理、项目管理和产品管理领域取得骄人成绩的关键DNA,呈现给当下正在努力学习和模仿华为的国内企业及经理们:        
本课程聚焦产品经理的培养,如果下列几个问题中有2个以上能戳中您的痛处,您就有必要来听听讲师给您开出的“药方”:
   ·企业为什么需要设置“产品经理”这个职位?“产品经理负责制”能帮助企业解决什么问题?
   ·网上充斥着大量互联网产品经理相关的信息,我们传统行业是否需要产品经理,传统行业的产品经理要具备哪些素质和能力?如何定位产品经理的角色与职责?
   ·产品经理与项目经理、职能部门经理、市场(客户)经理、运营经理的工作界面如何划分?中小企业没有上述这些细分角色时,产品经理应当以哪些工作为重心?
   ·公司绝大多数产品经理是由研发技术骨干、项目经理、部门主管转岗而来的,他们的工作还是以项目交付和技术攻关为主,通过何种手段才能牵引他们以客户和市场工作为主?
·华为狼性营销管理之道——从体系建设到项目运作和管理
整体目标:
    ·全面了解华为的营销体系;
    ·提升销售人员的基本素质;
    ·掌握销售人员应该必备的商务礼仪;
    ·掌握大客户营销的基本套路;
    ·掌握大客户营销中的8个核心步骤以及每个步骤所使用的工具、方法和技巧;
    ·掌握华为正在使用的销售过程中的各种模板;
    ·掌握大客户营销中需要用到的工具;
    ·掌握销售项目各阶段的管理要点:立项、实施、收尾阶段;
    ·掌握商务谈判技巧。
课程重点掌握的内容:
    向华为学习什么?
    全面了解华为的营销体系:战略、组织构架、文化与市场文化、人才选拔、培训体系、绩效管理体系、任职资格体系团队激励体系;
    销售人员的基本素质要求;
    销售人员应该必备的素质……
·华为战略经营实战培训及标杆考察研修班
【参加对象】企业董事长,总经理,创业家,中高层管理者等。
学习关键词:华为战略经营管理培训,华为参观考察,华为标杆学习,经营管理培训
学华为,不知从何学?不知如何学?
1、缺方法:上了不少课,看了不少华为书籍!不知到底该向华为学什么?
2、没思路:学习华为除了“术”的层面,华为有哪些“道”的层面值得学?
3、缺工具:华为有哪些管理工具可以为我们借鉴所用?
4、不系统:如何全方面,立体式学习华为成功之道?
立即参加《华为战略经营实战培训及标杆考察研修班》,学习华为管理之道,感悟任正非管理智慧。
向标杆企业学习,为什么首选华为?
管理是真正的核心竞争力,华为的成功是管理平台的成功。 ——任正非
华为—世界第一,全球领先
2014年华为全球销售收入将近3000亿元人民币,同比增长超过19%。并且华为在总销售额以及电信设备总销售额方面,同时超越爱立信成为全球第一大通讯设备提供商。
华为—管理标杆,文化致胜
华为的成功可以说是管理模式的成功……
·向华为学习人力资源管理
【适合对象】企业总经理、中高层管理者;人力总监、人力资源经理、培训经理等。
【课程导言】
作为中国企业的标杆,华为公司的成功基因值得中国所有企业学习,而华为的成功基因之一——人力资源管理模式,值得很多企业管理者,尤其是从事人力资源行业者借鉴。
【课程特色】
 学习世界级企业的人力资源管理核心理念;
 围绕高速成长企业三大核心问题:骨干人才培养,文化和价值观建设,组织和绩效体系设计,提供业界最佳实践;
【课程收益】
◆ 让HR更深刻理解业务战略与需求,响应更及时,服务更周到;让业务主管更熟悉人力资源管理理念和相关工具及方法;
◆ 学习华为人力资源管理体系的实操方法和落地样本 ;
【讲师实力】吴春波
著名人力资源专家;华为任正非管理顾问,中国人民大学人力资源教授,著名人力资源管理专家。自1996年起,兼任华为公司高级管理顾问,担任顾问19年期间,每月在华为专职工作几天,对华为管理具有深刻理解。主持或参与了国内数十家企业人力资源管理体系的设计与咨询工作。《华为基本法》与《华为的冬天》的主要起草人之一。主要研究:人力资源战略、组织文化、绩效管理、薪酬设计、股票期权激励、领导力开发等……
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