在进入主题前，我们先简单聊聊DSTE（从战略规划到执行）体系。DSTE对各功能部门（产品线、地区部、战略部、HR部、财经部、质量部等）的管理实现了有机的集成与协同，同时，它也是组织的绩效管理流程。

DSTE流程框架分四大阶段：战略制定、战略解码、战略执行与监控、战略评估。

针对这套流程，华为在经过多年的沉淀、迭代，形成了2套方法论：在SP环节，华为采用BLM模型；到了BP环节，华为则通过BEM模型进行战略解码。

其中，BEM模型的核心，是通过对战略逐层解码，导出可衡量和管理的战略KPI，以及可执行的重点工作和改进项目，并采用系统有效的运营管理方法，来确保战略目标达成。

BEM模型，分为以下六个步骤。

01、明确战略方向及其运营定义

企业的战略方向，是对“未来的仗要怎么打”问题的解答，是一种基于对未来的判断。

它是一种方向性的、全局的、高层次决策的谋略，也是对产品和市场的综合选择。

企业在明确战略方向时，应该采用含义明确的短语进行描述。

比如，“高效增长”。

如今，企业增长的概念被重新定义，很多企业不再追求简单粗暴的增长，取而代之的是“有质量”增长，因此，“高效增长”也被推至史无前例的地位。

再比如，“成为第一”。

商战是一场各种认知之间的较量，只有“成为第一”，才能在顾客心智中占据一个强有力的定位。因此，许多企业的战略方向是“成为第一”，即使做不了全行业第一，也要做细分领域的第一。

企业用这类含义明确的短语进行描述，有利于组织内部所有员工达成共识，进行一致理解和便捷的沟通。

而战略运营定义，是对战略的具体化、可衡量的描述。

其目的是保障战略的范围和内涵得到准确、一致的定义，以避免对战略的理解偏差。

对于战略运营定义可从战略意图（参考文章：《为什么华为一直强调战略意图？》）和业务设计（参考文章：《战略如何从虚到实，这是关键》）归纳，要求战略描述之间不重复、不遗漏。

主要的描述方法有：

一，从CEO视角，对战略及其目标进行明确定义；

二，以具体行动措施与中长期目标为主描述，概括核心内容。可以采用BLM模型或SWOT分析等方法论来导出。

BLM模型，主要是通过“五看三定”方法生成战略目标和战略举措。

SWOT分析的结果，通常有四种类型的战略：
SO战略：依靠内部优势，利用外部机会，这是企业理想的最佳状态；
ST战略：利用内部优势，规避外部威胁；
WO战略：利用外部机会，弥补内部劣势；
WT战略：减少内部劣势，规避外部威胁。

结合SO战略、ST战略、WO战略、WT战略这四种备选战略，导出公司的战略方向。

02、导出关键成功因素（CSF）

什么是关键成功因素（CSF）？

关键成功因素，是指为了达成企业愿景和战略目标，需要组织重点管理的，以确保竞争优势的差异化核心要素。

通常，我们说的关键成功因素（CSF）主要来源于内部和外部。

内部型CSF：针对组织内部的各项举措，如提高产品质量、提升成本优势等；

外部型CSF：与组织的对外活动有关，如处于产业链集群地区带来的优势，因洞察外部环境变化而改善产品组合等。

不同产业因产业自身特质及结构不同，不同的企业因所处竞争环境不同，因此存在着不同的关键成功因素。

而这些因素决定着企业的经营成功与否，因此，每一个组织都必须导出这些因素。

那如何导出关键成功要素呢？

华为内部使用的是IPOOC方法，从input、process、output、outcome四个维度对CSF展开：
Input：组织内各类资源信息，如人/财/物等；
Process：从战略的视角看，影响战略举措达成的关键活动﹑过程是什么；
Output：是基于流程视角看流程的直接输出，例如一个产品或一个制度等；
Outcome：是基于内外部客户视角看收益，例如经济结果﹑客户感受﹑品牌增值，组织激励等。

在某种程度上，关键成功因素（CSF）也可以理解为战略举措，其核心是支撑公司战略意图的实现。

03、导出战略衡量指标（战略KPI）

管理大师彼得·德鲁克曾说过：“如果不能衡量，就无法管理。”

同理，华为也有这么一句话：我们不认可“茶壶里的饺子”，一切结果用你的军功章来换，一切用结果来说话。

但现在很多企业在运营管理中，或多或少会存在绩效指标不科学、指标数据严重缺乏、指标基线匮乏等诸多问题。

可见，现在企业的战略制定和战略解码，不再仅仅是提一些行动口号，如“提升产品成功率”、“提高单店盈利能力”等，还需要制定具体的行动计划和明确的衡量指标。

因此，我们需要从关键成功因素（CSF）中，导出对应的战略衡量指标，即战略KPI。

战略KPI，是衡量战略是否达成的KPI指标，可作为组织考核KPI的补充和优化，并选取部分纳入考核。

在操作层面，可以采用平衡积分卡的四方面进行着手，去识别能够支撑公司中长期战略达成的关键要素。具体考虑四方面因素：
财务层面要做什么？
客户层面要做什么？
内部运营层面要做什么？
学习与成长层面要做什么？

战略解码的核心输出成果之一，是设计和输出组织KPI池子（KPI Pool，即KPI的集合），就是针对整个组织所有的考核指标集。

针对不同的组织、不同的部门，设计对应的KPI池是战略解码团队每年的重要工作。

每年的业务计划制定出来之后，先对每个组织的KPI指标结构定义，具体的数值不谈，先把牵引和考核结构确定下来。

等到考核指标结构确定，评审通过之后，再去明确具体的目标值。

战略KPI筛选评价标准，同样围绕四点：

战略相关性，KPI围绕战略目标制定；
可测量性，数据导向，只做数学题，不做语文题，有利于内部量化数据做差距分析；
可控性，保障指标始终在可控范围内，KPI指标会因为战略调整、客户需求变化以及竞争环境变化等因素，进行刷新和调整；
可激发性，指标最终要落实到组织和个人，因此需要完善的激励制度驱动，激发组织活力。

04、目标导出

我们要导出一个年度目标，需要有三个方面输入：

首先，中长期战略规划目标的分解，即SP的分解，基于战略举措、战略KPI，进行现状与差距分析。

其次，客户投诉声音或者管理声音。一方面，收集公司管理层的要求与期望；另一方面，收集客户的声音（如：满意度报告），识别当年需要重点解决的问题，对齐目标导出核心诉求。

最后，企业的价值创造流程。

对于企业来说，绩效的主体不仅包括组织和个人，还包括流程。

企业价值流程贯穿各个部门，只有人与流程的充分结合，才会创造出最大的价值。

本质上所有的业务流程只有一个核心目的，就是盈利。那么打造一个能持续不断的、最简单高效的业务流程是每一年管理工作的核心。

业务流一定会贯穿很多的职能部门，要让这些职能部门在支撑这个业务流的时候高效协同，实现部门间的KPI互锁，这个过程也是设置战略KPI的核心输入之一。

05、目标分解

第五步，我们就需要针对这些公司层面的目标，自上而下地做分解，确定各层衡量指标KPI的基线和目标值。

对于目标分解，常用的方法有：

1、按时间顺序分解，即定出目标实施进度，以便于实施中的检查和控制，这种分解形式构成了目标的时间体系。

2、按空间关系分解，其中又包括以下两种——

（1）按管理层次的纵向分解，即将目标逐级分解到每一个管理层次，有些目标需要分解到个人。

举个例子，某工程的目标管理中，公司级定了5项目标、30项目标值，纵向分解到各科室、车间后，形成了60项目标、100项目标值，再分解到班组、个人，全公司共形成了两千多个目标值。

（2）按各职能部门的横向分解，即将目标项目分解到各个相关职能部门，这种分解方式构成了目标的空间体系。

比如，某企业的年度降本目标是10%，那么将这个目标进行分解：

分解到销售部，提高单款产品的销量，通过扩大规模，提高供应商议价能力，有效降低生产制造的费用，以及供应链的费用；

分解到研发部，或者产品开发组织，他们则需要提高爆品命中率，从而降低产品开发中的试错成本。

一个管理组织的目标，如能按时间关系和空间关系同时展开，形成有机的、立体的目标系统，不仅能使各级管理人员对目标的整体一目了然，也能明确各部门或个人在目标系统中的定位，有利于调动员工的积极性、主动性和创造性。

06、年度重点工作导出

年度重点工作，是指当年优先级最高的工作任务以及措施，具体包括行动、阶段性模板、责任部门等方面。

基于年度业务行动计划和目标，拉通整合形成重点工作，并用一句话总结提炼，设定工作目标及负责人。

重点工作目标主要承接战略举措在第一年的目标（一般是结果性指标）、组织KPI指标，从上至下结构化分解，确定各层级衡量指标及其目标值。

BEM模型，其实是一套华为化的PDCA闭环。

在这个环节中，有几个非常重要的工作需要落实和注意，包括：财务核算、经营复盘、组织能力。

财务核算，在商言商，一切活动都围绕成本和支出，最后也需要用财务数据衡量成绩。

经营复盘，结合有节奏的经营分析会、复盘会，不断地总结复盘，及时洞察外部环境的动向、竞争对手的举动、客户需求的变化，然后不断调整对应的举措。

组织能力，通过业务流的方式，让组织有序地协作起来，让组织高效运转。特别是华为这样的庞大企业，格外重视流程化建设。

管理，是实现熵减的过程，是一种由无序走向有序的过程。

使用BEM模型，是让战略解码从无序变有序的过程。也正因如此，BEM模型才能成为华为实现超强执行力的秘密武器之一。

来源/ 乔诺咨询；作者/ Florla