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华为旗舰产品的四大阶段

在目前的宏观环境下,许多企业发现一招鲜已经不灵了。

如何真正打造能帮助企业具备长期竞争力的旗舰产品,成为了亟待解决的问题。

什么是好的旗舰产品?为公司带来收入和利润增长的主流产品,而不是边缘产品;围绕主要的用户群,并一定满足这个客户群体的关键需求,体验要更好;要有控制点,不能让对手快速复制。

好的旗舰产品犹如一把“尖刀”,可以快速撕开市场,并获得一席之地。

我们现在看到的华为,有成熟的品牌系列化体系和战略,新产品上市即上量,但这并不是短时间内一蹴而就的。回顾华为的旗舰产品发展阶段,我们仍感慨,“长跑冠军”的坎坷和来之不易。

让我们简单回顾梳理一下,华为旗舰产品发展的4大阶段。

草莽阶段:产品跟随型,服务好,成本低

任正非曾说:“我们是三流的人才,在试图打造一流的企业。”

1998年,任正非去美国学习之后,开始重视起了IPD。这一步,很重要,老板层面首先就被打开了,然后放权给下层的人。很多企业学华为做IPD但最后失败的原因,是因为老板的思想层面没有打开。

当时,华为很多高层和员工的内心,也充满着疑问和不确定:

一:文化差异大。华为内部专家曾说,当时跟IBM顾问交流是很痛苦的事情,大家都是哑巴英语,开不了口,每个顾问都得翻译,翻译不懂业务又容易鸡同鸭讲,沟通效率非常低。

二:业务差异大。虽然都是做电子领域的,但是当时华为的交换机,还做着农村几十户的小交换机。而IBM当时已经是一家老牌的帝国级别企业。

虽然当时的IBM打造IPD,面临的业务问题和华为的问题完全相反。但同样面临巨大的经营问题:毛利率下降、后端跟不上市场。

一个管理体系的生命力不要看小的时候能否成功,关键的是看船大能否掉头,大象能否跳舞。

华为IPD变革的起点是使命必达,怎样把事情做好。研发都希望只要产品立了项,就能按时保质地把目标达成。所以华为首先解决的是,缩短研发周期的问题。做产品的过程中,要求必须到点交付对客户的承诺。

这个过程中,华为做了6个关键动作:

1、全员松土:会议、考试,全公司领域覆盖,奠定了华为变革的文化基础——先僵化,再固化,再优化,削足适履;
2、明确阶段要求(结构化流程):不能让流程变成执行不到位的挡箭牌,“因为没有按流程走”所以怎么怎么样了;
3、开发从串行到并行;
4、专业领域系统工程师:做到了研发能力的裂变;
5、在研发建立质量部:把质量体系前置,很多公司都是既当运动员又当裁判员,但是华为的质量体系是负责端到端的质量管理(PQA);
6、持续改进:流程不可能写出来就是完美的。流程是为业务服务的,要根据业务不断进行调整。

华为从原先自由散漫的产品开发,变成了有章法的开发,这也是全公司认知转变很关键的时期。

国际化阶段:差异化产品突破细分市场
从草莽阶段到国际化阶段,华为面临着严峻的问题:只有现在,没有未来。

2002年,华为在创立后首次出现下滑。首次经历“寒冬”的背后,是老业务增长乏力,新业务长不大。

同时,因为一些战略性的失误,导致对手崛起,自己却眼看着错失了很多机会。

 一、错失小灵通市场

当时,华为坚持“为未来投资”,宁可错失这短暂的赚钱机会,也不去做过时的技术。因此,华为否决了小灵通技术。

但是,小灵通的背后却拥有高达7000W的用户,让另外一家企业——UT斯达康如获至宝,其凭借小灵通业务,一跃成为销售收入超过100亿元的明星企业。

 二、过早放弃CDMA

华为因豪赌GSM技术,过早放弃了CDMA业务。后来,这个业务却被中国联通看中。等到华为扭回头杀进去时,却已经来不及。在2001-2002年联通的一二期招标中,华为接连败北。

 三、国内交换机市场饱和

当时国内交换机市场竞争非常激烈。有一次华为去拜访客户,等了很久客户都在开会,原来是中兴在里面沟通2000w的小灵通订单,而华为200w的交换机订单不受重视。

一个产品决策错误,不仅丢失了整个市场,还丢失了关键客户关系。

但华为高效的执行力和纠错能力,弥补了战略上的缺失。华为决定转头攻克海外市场,在短暂下滑后实现持续增长。而其背后,是差异化竞争力的产品。

2000年12月27日,华为在深圳五洲宾馆召开向海外进军誓师大会,任正非动情地说:“你们这一去,也许就是千万里,也许十年、八年.......你们为挽救公司,已付出了你们无愧无悔的青春年华,将青春永铸。”

会场上“青山处处埋忠骨,何须马革裹尸还”的大标语,气氛可谓非常悲壮。

国际化的攻坚之路,华为做到了极致成本,关键在于其差异化产品竞争力的四大关键举措:
建立产品规划流程,解决了需求管理问题;
成立Marketing部,平衡了市场需求和研发能力的矛盾;
研发体系成立了成本管理部,更好地支撑全球市场的需求;
成立重量级团队(经营责任中心),解决产品无法齐套和跨产品端到端拉通。

华为的果决与纠错能力,使业务迅速有了起色:
CDMA450“大灵通”业务占据了农村市场,势如破竹,在国内和海外都做到了市场的突破;
GSM-R打入了铁道交通市场,奠定无线在铁路领域的基础,占据全球80%的份额;
用GSM业务撬开巴基斯坦、独联体和亚太市场,占据全球21%的市场份额。光巴基斯坦一个地区就签了5个亿GSM,用5年时间交付完实现了盈利。

在这个阶段,华为用差异化产品竞争力获得战略的高控制点,打了一场漂亮的翻身仗。而其成立的重量级团队的“重量”,关键体现在“责权利”的大幅提升。

企业的发展迟早要从靠一个“老板”到一群“老板”(这里的第二个“老板”特指IPMT、各PDT、PCT的主任,是重量级团队重磅的核心要素),懂市场懂客户,是产品差异竞争力的基础。

全球化阶段:用技术和市场双轮驱动敲开高价值市场

2006-2012年,华为的全球化之初总结为:看得见,够不着。

华为给人的印象长期以来,一直是“me too but cheaper”,傻乎乎地100%满足现有的需求。而高端运营商的选择不会是产品跟随型。

举个例子,只有70%满足率的爱立信,因为技术的成型,在当时依然成为了客户的首选,高价值客户需要的不仅仅是当期产品。

当时的华为技术虽有突破,但是投入商用尚有非常大的难度。初开拓欧洲市场的华为,还要面对当地人贵地贵的难题。

每家企业都知道,解决这个难点的方法——把基站建在屋顶上。但是那么大的基站,需要在屋顶和地面各建一部分,没有企业能真正做到,而且还有高额的人工费用,爬上爬下地安装维护,成本也非常高。

这个时候,华为开始协同客户一起做,因为最需要这些技术的是客户。华为选择客户成为了共同体,实现了分布式基站的研发。

此时的华为,构建了产品战略规划的流程,真正地落实了从战略到执行,其中产生了战略执行的3个关键动作:
建立技术规划部,把技术积累固化到组织里;
构建产品路标和技术路标的协同;
聚焦关键竞争力,持续压强投入(坚持每年10%以上的研发投入)。

在坚持压强投入原则的情况下,坚持赛马,确保多团队试错时,总有成功者。

高端运营商对于供应商的选择,不仅仅看产品本身,更看有没有技术,有没有管理,有没有面向未来的长期成长能力。

突破新领域阶段:洞察力与技术兼备,以多梯队的产品组合拿下新领域

2012年,华为要深耕企业客户,同时打开消费者市场。这个时候,2B、2C做得最好的企业是诺基亚。

当时,摆在华为手机面前的3个窘境——
1、产品以功能机和运营商定制机为主;
2、销售以电信运营商为通路;
3、价格低廉。

大量的定制产品SKU多,盈利却很少,且主要做ODM业务,华为自主品牌手机面临低质低价、缺少品牌与自有渠道、产品体验差等问题。

从升腾系列开始,包括后续的Vision系列都没有很大的声量,现在华为市面上这些东西都变成历史,用白话讲,就是交了学费。

屡战屡败,背后是缺乏对消费者的深度洞察。任正非随即明确了,要牵引团队做更好的产品,需要更强有力的洞察。

在经历了一系列摸爬滚打后,华为重新思考品牌的定义,即需要坚持走自有品牌、高端化、构建核心竞争力(芯片),不断试错迭代、铺出下一代产品。这也为后面MATE 7的史诗级出圈打下了基础。

余承东曾强调,“走品牌之路,走精品之路,贵在坚持。重塑体系是大的转变,非常困难,但必须坚持,如果不坚持,就半途而废了。”

想要最终做出精品,长期主义虽是笨办法,但有效。华为有一个“三代战略”:
第一代,跑通流程,了解行业规则。
第二代,活下来,做到平均水平,成为赛道上的主流玩家。
第三代,做出精品,超越竞争对手。

这是2B企业的思维,华为一贯面对的是长期服务的大客户,其基因的两大烙印——持续稳健发展,重技术轻营销。

进入突破新领域阶段的华为,注重洞察核心人群,凭借其已成型并不断在高速发展的硬技术,具备了强有力的长期竞争优势。

如今,华为的产品矩阵逻辑就是旗舰上工、腰部上量。从分散投资多个SKU的产品,到重组4大系列——MATE、P、NOVA和Y系列。

针对于不同的核心人群,由品牌驱动产品系列化,形成产品的布局。我们可以看到,华为手机不同系列的核心定位,比如MATE极致的功能,P系列的时尚属性,NOVA主打热爱年轻数码的人群等。

人群锁定了,产品就好做了。

回顾华为旗舰产品发展的四个阶段,可以看到贯穿始终的是,保证执行质量和结果质量。

任何时候,流程都不是完美的,要通过问题来进行回溯,不断做好改进。同时,基于流程管质量,在端到端拉通的过程中要加强流程设计环节。

从更长的维度来看,对于拥有科技实力和客户忠诚度的华为而言,限制和枷锁只是暂时的。更重要的是,通过不同阶段的经验教训,及时纠错,更新迭代属于自己的产品战略,并落实到执行,坚持长期主义。

来源:乔诺之声;作者:安浩,乔诺研发管理首席专家,原跨国公司核心业务产品线COO、SPDT经理

(信息发布:企业培训网  发布时间:2023-1-11 20:04:02)
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