在公司制定计划之前，我们常会憧憬诗和远方，制定一个高远的目标。

高目标本身是一种战略思维，强调以终为始，对准未来打现在的思考路径。如果目标不清晰，就陷入对目标的苦思冥想，更别提如何去达成；若目标基于“延长线思维”，只能平平无奇，无法脱颖而出。

经历了起起伏伏的一年，大多数企业或多或少感受到了寒气。

在面临一系列困境和挑战后，华为仍坚持“多产粮食，做强根基，投入未来，为客户及伙伴创造价值”，多次强调要在寒气中活下来，有质量地活下来。

这就不得不提到——战略意图。

什么是战略意图？

举个例子，目前的2022年卡塔尔世界杯，日本队在小组赛力克德国和西班牙，以小组第一的身份晋级，虽然与超级足球大国还有一定差距，但16强的成绩已经非常难得。

这一光景，在日本1983年推出的足球漫画《足球小将》中，就有相似的情节体现，影响了日本一批又一批80、90后足球人，作为梦想促使着未来成功的发生。

在足坛上，冲向国际成为头部，就是日本足球的战略意图。

1989年，Gary Hamel和C.K. Prahalad发表的一篇标题为《战略意图》（Strategic Intent）的文章，激起一次战略观念的突破，具有划时代的意义。

Hamel和Prahalad为战略意图所下的定义是：一个雄心勃勃的宏伟梦想，是企业的动力之源，它能够为企业带来情感和智能上的双重能量，借此企业才能迈上未来的成功之旅。

因此，战略意图应该表现出一种迎接未来挑战的张力——当前的资源与能力不足以完成企业所面临的任务和挑战。

对于企业来说，如果把战略体系架构比喻为企业的大脑，那么战略意图就是企业的心脏。

一家企业之所以能赢，除了成本、质量、营销等形成的优势外，很大程度上是因为其战略意图的定位准确。

好的战略意图，具有三个属性：方向、探索和使命——

 一、方向感（Sense of Direction）

方向感，指的是企业对于构建今后十年左右的市场和竞争地位的观点。它是企业对于未来的看法，先定目标，再去做事。

过去20年中，达到世界顶尖地位的公司，最初都有与其资源和能力极不相称的雄心壮志。

1999年，马云在阿里初创期的第一次会议中，就动情地讲道：“我们要办的是一家电子商务公司，我们要建立世界上最大的电子商务公司，在全球网站排名前十位。”

我们后面所看到的阿里，从淘宝的C2C，到天猫的B2C，再到支付平台的孵化、购物节日IP的打造、阿里云的迸发等，每一个动作都在回应着当初制定的方向和目标，并持续动态地更新迭代。

企业经营就像下棋一样，会不断地把企业朝更好、更新、更宽的赛道上去推，同时也在认定的方向上，不断地去布局棋子。

 二、探索感（Sense of Discovery）

战略意图要能够于各种资源、能力中区分出：着眼于未来的独特竞争能力。它能够带领企业员工，去探索新的竞争天地。

比如我们熟知的腾讯，成立之初以即时通信工具自居，但往后的发展过程中，不断探索社交网络、娱乐、媒体、电子商务等新的领域。如今，腾讯月活跃用户群体已超越18亿，成为年营收超5600亿的世界顶尖科技互联网巨头。

然而，目前的腾讯仍不断加大对数字化的投入，夯实数字化技术的底层能力，推动产业互联网的探索更加深入。

保持探索感，是企业具备竞争力创新的动力。

 三、使命感（Sense of Destiny）

战略意图还有一定的情感成分，它能够让员工感知到其内在价值。不仅如此，也应包括企业对社会、对消费者、对合作者和股东的责任，这是企业的使命感所在。

马克·扎克伯格在创立Facebook的时候，表达了Facebook的使命——把人们连接在一起。

他在分享自己创业的心路历程时说到：“2004年我创立Facebook，是因为我觉得能在网上和人连接是非常重要的事，每个人都想跟他们的朋友和家人联系。当你有使命，它会让你更专注，更自豪。”

企业有笃定的使命感，能为企业确立一个经营的基本指导思想、原则和方向。它不是企业具体的战略目标，更是一种经营哲学，影响经营者的决策和思维。

战略意图：定位决定地位

企业不能只有眼前的“苟且”，有了“诗和远方”，才有未来。

任何行业，任何公司都不缺机会，缺的是牛人思维和雄心壮志。因此，战略意图不仅仅是一个想法，一旦确定后，就要基于自身机会、能力、对手、环境等因素，完成从宏观愿景、到里程碑、再到近期目标的分解。

对于企业的定位，我们可以从其愿景、使命、价值观三个方面，所表达出的战略思想中窥探一二。

以华为为例——

 一、愿景与战略

愿景回答的问题是：我们的未来的样子是什么？企业未来的定位是什么？你想成为什么，所以你能成为什么。而不是你能成为什么，所以你想成为什么。

华为的愿景历经了三个阶段：

创业期阶段是“三分天下，产业报国”，即追求扩大份额、追求扩张。在这期间，扩张是优先于利润的，背后的认知是：企业没有做到一定规模，是没法做强的。只有先做大，才能做强，这是华为战略洞察的结果。

发展期阶段是“丰富人们的沟通和生活”，即全领域通信解决方案，主打全球化。

随着华为意识到，人们买手机的目的不再是打电话为主，更多的是丰富沟通和生活。

于是，成熟期阶段的愿景是“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”。

现在的通信领域，包括IT领域，简单地解决生活问题已是基本需求，重要的是通过人工智能体系解决效率和运转的问题。比如物联网产生的芯片需求、5G网络连接.......

华为的愿景一直紧跟时代的步伐，不断调整。每个企业都应该在不同的发展阶段，有与之匹配的愿景。

 二、使命与战略

使命需要回答的问题是：企业承担什么责任？为谁创造价值，创造什么样的价值？

使命是原生驱动力，是企业在洞察了客户的价值转移趋势后，所承担的责任。不局限于简单的技术驱动，使命需要帮助客户提升竞争力，并帮助客户创造价值，这才是使命的真正意义。

华为对使命的描述是：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。

基于使命的驱动，华为的产品都有“准生证”，产品经理需要对客户的痛点和价值有清晰的认知，如果不讲清楚这个价值呈现，所提出的解决方案或产品方案的立项是不能被通过的。

可见使命与战略是一体的，把华为各阶段的战略连接起来，就可以看到华为的使命所在。

 三、价值观与战略

价值观是组织的黏合剂、团队共通的信仰。

被誉为“二十世纪最佳经理人”的杰克·韦尔奇，就非常重视企业价值观的塑造。

在他2001年卸任通用电气CEO的演讲上谈到4种经理人类型：
第一类，既认同公司价值观又有业绩，给他们升职；
第二类，既不认同公司价值观又没有业绩，炒掉；
第三类，认同企业价值观，但还没有业绩的，再给他们一次机会；
第四类，就是不认同公司价值观，但却有业绩的，绝对不可以出现在这里，这样的人会吸干任何组织的活力。

华为的核心价值观是：以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判。

在此基础上，对于价值观的描述有“胜则举杯相庆，败则拼死相救”、“华为的光辉由数千微小的萤火虫点燃”、“开放进取”等......

这些价值观拆分至每一句来看，都是常识或大白话。但背后，是经过多次讨论而达成的共识，并且在不断地解读中融入机制。

同时，任正非一直带头践行，让价值观不只停留在“墙上挂着的标语”，从而连接了组织，帮助组织承载战略的落地。

在愿景、使命和价值观的指引下，企业可以很好地确定每个阶段性的战略节点，匹配相应的战略目标，去规划以什么业务来支撑战略目标的实现，包括当下的业务和未来的业务，形成自己的业务组合，从而赢得市场的增长机会。

战略意图固然重要，更重要的，是管理层和员工要达成共识，并自愿为战略意图付出努力。

只有“力出一孔”，企业的“诗和远方”，才有机会成为可能。

来源/ 乔诺咨询；撰稿/ Criss；编辑/ Jeff，Criss