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战略是一场集体的共振

我们经常看到一个现象,企业家往往觉得自己的战略方向非常清晰,但是真正落到团队执行上,又总是有各种各样的问题。比如,每次讨论战略时,大家都雄心壮志;但真正到了落目标时,困难纷纷浮出水面,底下的团队们都“退一步海阔天空”。再比如,每年做战略时大家热火朝天,提交的数据都很漂亮;但到了现实却是年年目标都完不成,战略总是虚假繁荣和自嗨。

从高瞻远瞩的战略方向,到落地为真正摸得着的营收与市场格局增长,这中间的鸿沟到底在哪?

战略到底是谁的事?

一、老板和核心团队一起做战略,够不够?

很多企业家,白手起家做到数十亿、上百亿,他们对于市场的嗅觉、商业直觉、战略思维、竞争思维等等几乎已经变成本能了。

企业一把手的高瞻远瞩和战略追求会让战略拥有灵魂。

但只有老板的高度,行不行呢?

不行,因为这样做出来的战略虽然够高,但不够深。通俗来说,就是目标和策略都不够接地气。

因为老板不可能时时在一线,而对客户需求的深度洞察、对竞争变化的最新鲜感知往往来自一线。

因此,战略一定要卷入“听得见炮火”的一线声音。这样战略做出来才不会是单薄的,是有厚度的,可执行的,抗风险能力也会增强。

没有高度的战略不具备牵引性,没有厚度的战略不具备可执行性。

二、有了一份漂亮的规划方案,够不够?

很多企业常见的是,仅仅依靠企业家自身能力或内外部参谋做战略,但是往往,这些战略方案的应用结果是什么呢?

要么是,战略做完了,锁在抽屉里,抽屉里的方案越来越多,但除了老板,基本没什么人打开过;

要么是,按照方案里说的去做了一些,但是做着做着,发现做不下去了,因为执行的人不理解规划中的很多逻辑。

真的是因为这些精心策划、逻辑完整、数据翔实、蓝图出彩的战略方案不行吗?

其实不是方案不够好,而是“借来的火,永远也点不亮自己的心灵”。

没有参与、就没有理解,没有理解、就没有认同,没有认同、就没有执行。

所以,没有被充分参与、充分共识的战略注定是无法落地的。

战略,成与不成,做战略的过程比结果更重要。

三、有激动人心的愿景使命驱动,够不够?

若非和自身有实际的利益/价值相关,绝大多数人并不会把老板定的战略记在心中,做出来的动作也免不了脱离战略预设的轨道。

企业的高管往往是使命驱动、而中基层往往是直接利益驱动。这种时候用愿景牵引人、用恐惧激发人、用利益诱惑人,就显得不可或缺,以“利出一孔”,保障“力出一孔”。

做战略,组织活力造就的活跃度是保障,不要低估人的主观创造性,但也不要高估人性。

因此,战略的主体不只是老板或高管团队,而且还和全员息息相关。

三流的战略,就像一棵高耸的参天大树,虽有高度、但未免孤独;

二流的战略,就像一片丰茂的森林,既有高度、也有厚度;

一流的战略,就像一座生机勃勃的山峰,在生命印记中走出从山底到山顶的道。

为什么团队花大力气做出的战略没什么效果?

解决了团队参与做战略的问题,新问题又来了:为什么卷入了团队一起研讨和思考,大家花了大力气,几个月,几百号人都卷入做战略,却看不到成效?

在团队做战略的过程中,我们常常看到几种现象:

现象一:层层下任务,基层在做最高层战略

老板把战略规划的任务下达给各个业务体系,业务体系的负责人又把这个任务下达给了部门长去做,部长们一看太麻烦,分别找来几个主管把任务一分,最后,主管一声令下:“小王,你来牵头把这个事情做了。

于是就出现了一个奇特的现象:公司最高层的战略,其实是由公司最基层的员工完成的。

最后生成的战略规划材料,就变成了底下各级部门的“大拼盘”。

可想而知,这样做出的战略,质量不会高到哪里去。

那么为什么会出现这种情况?

本质是人不对,有时候并不是做战略的人能力不行,而是做战略的角色缺位、责任不对。

战略是一把手工程,战略是不能被授权的,材料编辑可以不下场写,但业务主官的战略思考不能假手于人。

在标杆企业,战略的汇报也是必须是一把手向领导层统一汇报,且除了战略部长参与做记录外,还不能让其他业务人员参会做补充,为什么?

——就是为了让战略的角色和责任归位,倒逼业务主官要真的卷入对战略与业务的深度思考,否则战略执行时,很容易变成一盘散沙。

现象二:机会向前看,目标向后定,无突破无新知

一把手很重视,也认可团队打开天窗、寻找机会,抽了很大精力下场去做,果然发现,市场机会很大。但是一想到现实的状况,发现自己的团队要资源没资源、要能力没能力。最后做出的战略,就是典型的“一顿操作猛如虎,战略规划0.5”,最终的战略又回到了原来的老路。

为什么会出现这种情况?

这种场景下,其实一把手已经在正确的位置上,但做出来的战略还是不如人意,很大程度上是因为思维限制——用经营的思维在做战略。

经营思维和战略思维的差异到底在哪?

经营思维:一分耕耘一分收获,强调从现实出发,通过高执行力去适应动态环境变化,以便在当下更好活下去,经营思维也源于一种经验主义。

经营思维强调落地性、可实现性,所以最容易先考虑到障碍,而如果用障碍和瓶颈思维去做具有挑战性和前瞻性的战略,势必会被束缚手脚。

很多企业的干部都是通过打仗一步步上来的,执行力大多非常优秀。

但是也正因如此,做战略时很容易带入经营思维,跟宏大的战略目标一对比,发现钱不够、资源不够、团队能力不够,总之是这也不够、那也不够……

那就很容易让面向未来增量机会的战略,变成了一份如何把存量经营好的业务计划。

战略思维:寻找机会,强调从未来出发,要求我们以终局的预判和推演去定当下的布局。因此,战略思维要求我们不能只是依靠过去的经验,否则过去的成功很可能会是未来成功的最大障碍。

战略思维其实是需要被长期训练的,培养有战略思维的干部,需要组织的要求、每年反复的实践和训练。

现象三:新一年的战略变成上一年战略的复刻版

很多企业第一年做了一份SP,但是再做第二年、第三年的战略,会发现基本大同小异:要打的仗还是那些;去年提到要闭环的差距,今年依旧存在。战略虽然做了,但是大家总觉得没什么用。

问题出在哪里?很可能是战略的起点不对,导致了面面俱到、缺少业务新知。

战略规划的方法论非常多,大厂、头部咨询公司、国央企都会有自己做战略的方法,做战略的框架其实是大同小异的,即差距、机会、策略、路径。

实际上,很多企业是用做战略的方法进行全面体检。

结果是——这也有机会、那也有机会;这也有问题、那也有问题。

但是这么多的机会、这么多的问题,并不可能全都一起抓,反而容易导致重心偏移。

那么,怎么才能避免战略变成全面体检呢?

先找到你的核心战略问题,聚焦问题去做战略,这样的战略才有重心、有灵魂。如何找到战略问题标杆企业也有一套体系,在此先不做展开。

战略之成,非一日之功

综上所述,战略之成,其成有三:

1、战略是一把手工程,是不能授权的;

2、不突破惯性、构建战略思维,很难做出好战略;

3、构建战略的管理体系和闭环机制,保障持续的高质量输出战略规划。

来源:乔诺之声;作者/ 徐妙燕,乔诺战略与财经产品线

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(信息发布:企业培训网  发布时间:2022-8-30 19:52:23)
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