“新业务明明是重点，怎么还一直讲老业务？方向一点儿都不清晰……”老板直言批评道。这是上个月一家公司战略评审时发生的一幕。

现场气氛一度十分尴尬，而正在汇报的高管也没有做好关于新业务的准备，老板与高管关于业务的方向从一开始就发生了分歧。

高管很苦恼，老板也很头疼。

我们经常听到很多老板抱怨：“业务高管汇报战略，方向总是不对，压根没有我想听的！”

高管却说：“真是摸不清老板究竟想要什么。”

业务战略和公司意志总是对不齐，这确实已经成了很多企业战略制定过程中的一个痛点。可问题究竟出在哪里？我们又该如何解决呢？

战略规划的灯塔

当下，因为环境和竞争的复杂多变，越来越多的企业开始意识到战略的价值。而战略的起点，深刻地影响着我们的战略质量。

战略规划到底应该从哪里开始？

有四个常见的选项，目标、市场洞察、差距分析和战略指引。您公司的战略规划是从哪里开始的？

我们尝试逐个打开来看——

从目标开始？

这应该是绝大多数企业的做法。

例如，公司拍一个目标，各业务部门开始回答：如何分解目标？如何达成目标？

可是，这样容易导致一种现象——目标太低，直接“躺赢”；目标太高，干脆“躺平”。

这也是为什么一到承接目标的时候，业务部门就开始博弈，变成了数字pk游戏。

从机会开始？

一些企业在受过战略思维训练后，明白机会的重要性，“做战略就是要捕捉机会，由机会驱动啊”。

所以不应该从目标开始，而应该由市场洞察开始。

开始做起来之后，就发现了不对劲。

一个吃饱的人，面对再美味的菜肴，也是提不起胃口的。

如果企业本身做得还不错，可能并“不需要”新的机会。

另外，把机会当作唯一的战略起点，战略很可能变成了“可做”（取决于外部环境），而忽视了“想做”（取决于使命和愿景）和“能做”（取决于资源和能力）的有机结合。

从差距开始？

也有的企业从差距分析开始。我们经常说：战略是由不满意或者不满足激发的。机会差距和业绩差距是我们很重要的战略输入。

可是从差距开始也有一个问题，比如燃油车向新能源车的转变过程中，如果让燃油车的团队去做市场洞察、差距分析，看到的其实还是燃油车的领域。

这是因为，业务主管受绩效驱动，眼睛只盯着当前的业务，而无法做到思维的跃迁。

这就要求公司层必须有更高维度的视角去指引。公司要成为什么样的公司，方向在哪里？

而战略指引，就是综合以上各要素，在业务战略规划开始之前，公司层级经过差距分析和市场洞察，代表着公司最高决策层的意志，从宏观和关键层面把握各业务战略的方向和范围。

这样的业务战略将从一开始就是高度共识的，效率和质量才能得以有效保证。

战略指引

什么是战略指引？

简单来说，就是一个指导性文件，包含了公司未来要做什么，做成什么样子，会遇到什么问题。需要重点关注的是——

1、战略指引是经过公司最高管理团队（一把手+核心高管）批准的；

2、战略指引需要在每年战略规划前，完成共识和发布。

战略指引：经公司最高管理团队批准的，在每年战略规划开始阶段发布的指导性文件。

主要内容为：基于对未来的假设和预期，提出公司未来的发展方向和目标、以及面临的关键挑战和问题，相关问题需要各业务单元在战略规划中进行解答。

战略指引，就是一张纸划清战略规划的边界，指引着业务战略的方向和范围。

而很多公司做战略的时候，是没有战略指引的，撸起袖子上来就做，所以才会觉得非常不清晰。

战略指引的生成

战略指引既然如此重要，我们该如何生成呢？一般来说，战略指引有如下四个关键步骤：

1、关键问题的搜集；

2、明确本周期核心战略问题；

3、确定业务指导原则；

4、正式下发战略指引。

第一步，关键问题的搜集。

这项工作一般都需要1个月甚至更长的时间准备。通常关键问题的来源有：

高层和周边访谈、公司战略部的关键洞察、战略健康度审视、上轮战略规划遗留的重要问题等几个方面。

比如公司5月份启动战略，战略规划部在3月底、4月初就开始做访谈了。采访老板、高管，“这次战略周期里，对公司影响最大的是什么？公司朝哪个方向走？”等一系列关键问题，形成清单。

这里最常见的误区是，很多企业只有内部视角，而没有客户视角。

“如果你的照片不够出色，那么你一定离灾难和炮火太远”；同样，如果你的声音不被重视，那一定是你离客户太远。

如果失去了客户视角，问题的关键性一定要打个问号，因为容易导致我们的“自嗨”。

解决办法就是要卷入更多的客户声音，包括客户访谈，甚至我们可以直接请客户来公司内现身说法。

第二步，明确本周期核心战略问题。

我们在搜集的关键问题基础上，进一步通过排序和筛选，明确本周期最核心的战略问题。

常见的做法是，把高管团队聚集起来，找一个茶馆“喝茶”，在封闭又容易袒露野心的地方，把战略周期的核心问题讨论出来。

有一家房地产公司，早期发展得非常好，增速很快，规模也很大。他们的战略vp就讲，“只要能拿到地，就能发展，就能赚钱”。

国家宏观调控政策下来之后，“房住不炒”，行业寒冬，恒大都顶不住了。这就要求整个公司，怎么才能有特色，怎么才能把房子卖出去。

可是在做战略的时候，发现大家讨论的，还是拿地问题，怎么去拿，去哪儿拿。

于是公司高层及时调整方向，明确了核心战略问题。新的战略指引一发布，所有部门的战略工作风向马上就变了。

战略问题的优先级通常可以通过市场吸引力、竞争地位、财务影响等要素评估，一旦确定，这些核心战略问题也就有了责任人，也是各业务单元必须紧紧围绕回答的命题。

这就保障了我们的战略关切点达成一致，避免本文开始描述的场景。

第三步，确定业务指导原则。

在做战略思考和讨论的时候，经常会面对很多十字路口。是往东走还是往西走？投资先选a还是先选b？业务结构该怎么选？

其实，怎么选都可以，因为都有成功的案例和经验，但是必须有一个原则， 否则就会陷入左右的纠结之中。

我们拜访过一家IT公司，主营业务是行业物联网解决方案，除了集成市场产品外，自己的产品也是越做越好。

老板定了一个战略，5年30亿，原来的解决方案10亿，剩下20亿通过自营产品完成，好像非常清晰了。

实际上，大家的分歧很大——

如果做解决方案，市场越聚焦越好，真正地做深做透；

如果做产品，通用性越大越好，覆盖更多的客户群。

研发和市场左右互搏的情况非常严重。

因此，战略指引不仅仅包含核心战略问题，也要包含业务指导原则——

战略方向：比如在各业务单元选择细分市场的原则，是基于自身优势还是基于机会空间，这要具体问题具体分析；

投资选择：比如我们是走产品方向还是解决方案？哪一种更符合我们的追求？

业务节奏：比如该业务中长期的市场格局会走向何方？什么是合理的发展节奏？

第四步，正式下发战略指引。

在确定了核心战略问题和业务指导原则后，就可以正式下发战略指引。

这里也有几个要注意的原则：

（1）自上而下：从集团开始下发战略指引；

（2）分层制定：各个层级分别制定战略指引；

（3）层层承接：各业务单元承接集团战略指引；

（4）系统回答：各业务单元系统性回答战略指引中的关键问题。

在企业实操中，通常公司战略部门在每年的第一季度，就开始准备关键问题的搜集了。

形成基本结论后，和公司老板达成初步共识，继而组织公司高层的战略务需会，通过引导和研讨，输出本周期的核心战略问题和业务指导原则。

会后，战略部门进一步整理，形成战略指引，并在战略开工会上进行发布，正式开启本轮战略周期活动。

所以，战略指引如同业务战略的地图，划清了边界。缺少了战略指引这关键一步，战略制定过程中便会暴露各种各样的问题。

来源：乔诺之声；作者：Henry，乔诺战略与财经产品线