在互联网、信息化的时代，那些搭上时代快车，抓住大趋势的企业，现已成长为巨头，如国外的微软、谷歌、Facebook，国内的百度、腾讯、阿里等等。但是，近年来整个互联网行业都在走下坡路。就阿里而言，2020年阿里的市值一举突破了8000万亿（美元）；不过从这以后，阿里的市值便开始走向下坡路，2021年市值降到4000亿，2022年市值又降到2914亿，再次回到了初始水平。

同样的周期循环，在绝大多数企业身上重演，这就是我们为什么需要战略：因为昨天的成功≠今年的成功≠未来的成功。一家公司要想长期保持成功，就要具备穿越周期的能力。想要提前看到未来、预见风险，就必须借助战略的力量。

很多公司在做战略规划时，常常会遇到以下问题：
战略全靠老板拍，员工只是执行工具人
机会看不见，关键问题无法解决
上下对不齐，左右拉不通
战略无法落地，悬在空中
面对这些问题，大部分人会拿出战略无用论，认为战略太虚了，根本解决不了业务痛点。有这份时间和精力，不如拿出来干业务、跑客户。这种情况并不是战略没有用，而是没有用正确的姿势、方法打开战略。

下文将展开，战略制定时应思考的四个关键问题。

战略到底是谁的责任，如何有效参与战略？

场景1：每到年末，老板都会闭关一周，在办公室中创造出全公司的战略规划报告和年度经营计划。老板很兴奋地在全公司进行宣贯，但是基层人员听得云雾缭绕，听完会议后思考不明白，又回到了原有位置，仅考虑自己当期的工作。战略变成了老板的独角戏，员工变成了旁观者。

场景2：全员参与做战略，战略任务层层下发，董事长下发总经理，总经理下发各个事业部部长，事业部部长下发小组长，小组长下发给组员。最后，最基层的员工做最顶层的战略，既没高度又没思想，并不能指导公司长期有序的发展。

这背后是，从上到下做战略，无法激发员工的积极性与责任感。从下到上做战略，无法体现高度、发挥战略的真正威力。那应该如何制定战略？

1.一套流程——DSTE
一份好的战略形成，涉及企业的方方面面，需要每一个专业领域的人员贡献自己的智慧。而组织全公司一起制定战略，就好比导演一部电影，成功的前提是一本足够精彩的剧本。
在剧本中，我们要给每个角色清晰的定位、职责、工作内容等，每个人物要有明确的先后登场顺序。
这就是DSTE的作用，它给每个员工写好了脚本，设定了上场顺序，用全员的智慧来形成高质量的且有共识的战略。

2.两个兼顾——SP指导方向，BP保证落地
战略的制定要把握好SP与BP的关系与重点。
有些公司写的SP报告多达上百页PPT，其中涉及的内容时而很长远抽象，时而很具体，整体听下来不知道是在讲未来，还是在讲眼前，完全模糊了SP报告的主要职责。
SP和BP理想的平衡，是SP指明方向，BP承担落地性。这样便兼顾了战略的高度及可实施性。

3.三层战略——公司、业务、职能
战略的形成需要采取分层分级的方式，公司战略先行，接下来是业务战略，之后是职能战略。三层战略要相互配合，采用V字形的规划路径。

V字形规划路径的起点从愿景开始以行动结束。这种规划路径一方面保证了SP能够高瞻远瞩，发挥带领企业穿越周期的力量；另一方面让BP做得更为扎实和详细，是指导本年度业务成功关键。

战略没有方向感，总是看不清、摸不透？

场景1：无处下手，战略从何开始？
第一年做战略规划，会出现三多：要搜集的信息多、涉及的产业多、关注的重点多。最终导致战略没有做透，很多事情没有想清楚。
接下来每一年做战略规划，又按照上一年的过程跑一遍，发现年年看到的机会和问题差不多，战略变成了每年机械地跑流程，没有真正的解决业务问题，变成了低水平的重复。

场景2：战略起点的3大误区，你踩过吗？
有些公司是从讨论目标开始的，只讨论目标就会陷入空对空的讨论，最后发现讨论目标变成了数字游戏。
有些公司是以市场洞察（机会驱动）为起点。但是发现仅仅讨论机会还不够，因为当前业务上就有一些组织能力上的差距，这些问题不解决即使看到了机会也抓不住。
有些公司避开了从目标和市场洞察开始的误区，选择从差距（焦虑驱动）开始。但是，从差距分析开始就会陷入惯性思维，一头扎进对当前业务的分析，无法识别到产业环境的变化和新机会，只在原有业务上做相关分析。

如果战略的出发就带着盲目性，必然会陷入茫然。因此，战略的开端需要一份战略指引来牵引。

战略指引是整个战略规划的纲领性文件，这份指引中包含了高管们在本战略规划周期内最关心的问题、关键性的业务问题，以及上年度战略规划遗留的问题等方面。一份好的战略指引会让战略有方向感，是我们形成SP的指南针。

如何形成战略指引，分为四步：
第一步：关键问题的搜集
高层和周边访谈
关键洞察发现
战略健康度审视结论
重要遗留问题
其他相关问题
第二步：明确本周期的核心战略问题
示例：某房地产公司关键战略问题
规模如何从1500亿增长到5000亿？
如何在下行周期逆势成为一个全国性的房地产公司？
如何有效降低负债率，保障现金流，抵御政策不确定性？
第三步：确定业务指导原则
战略方向
强调机会对公司发展的驱动
基于优势选择市场
投资选择
搭大船、过大海，大平台持久规模投入
聚焦XX细分市场持续领先
产品vs系统集成方案
业务节奏
抓住新能源的发展契机
先生存，后发展
保上市，还是先转型？
第四步：正式下发战略指引
自上而下：从集团开始下发战略指引
分层制定：各个层级制定分别制定战略指引
层层承接：各BU/FU/产品线承接集团战略指引
系统回答：BU/FU/MU系统性回答战略指引中的关键问题

开了这么多会，为什么还是无法共识？

场景：每年的战略规划周期很长，要召开的研讨会很多，而老板总是很忙，根本没有时间全程参与。到业务人员进行战略规划汇报时，变成了老板的舌战群儒，导致“老板不认可业务人员的对新一年的机遇判断”，“不认为这样的业务策略可行”等问题的出现。过程中，各部门的意见不同，也会增加制定难度。

最后只会有一个结果，战略规划报告无法通过，只能全部推翻，重新制定。老板痛苦，业务人员痛苦，战规人员更痛苦。

为了避免这种问题在企业发生，我们应该怎么做？
第一步：设计关键节点和会议形式
标杆企业第一阶段碰撞机会、研讨目标、对齐策略，第二阶段分解落地，第三阶段决策。
可以看到，“决策”是基于前期深入讨论、充分调研、严谨的分解做出的，而不是前期完全不给老板输入，最后需要资源了再拉来老板做决策。

第二步：用拧麻花的方式达成共识
拧麻花的艺术，是建立平衡当下与未来的规则约束。
1.绩效考核
高管绩效=当期绩效+三年投资收益+任期
员工绩效=大组织绩效+本组织战略目标+个人绩效
2.投资机制
线性预算VS投资组合+生命周期管理
3.决策导向
面向未来的中长期决策VS关注当下的短期决策

第三步：目标互锁
互锁目标经常是需要花费最多时间，也是每年各个部门争论最激烈的地方。为了跳出不断争吵没有结论的困境，我们可以采用下面的方法来解决：
1.建立统一的商业逻辑：聚焦市场
机会点
格局
目标
2.信息同步
现状与格局
竞争态势
机会点
竞争力路标
挑战与诉求
3.背靠背卷积
分区域
分产业
分机会点
4.目标互锁
建立统一的数据基础
机会点对齐
目标共识
诉求与承诺
5.分歧决策
在平行组织内部无法解决的问题，向上升级，直到最终争议解决。

枪声一响，作废一半，战略为什么总是不落地？

场景：完成了战略制定，接下来就要进行战略解码，把关键任务分配下去。

如果是某个业务的新机会点，往下分解时会发现无人承接，甚至找不到对应的组织。

面对无人负责的任务，我们是选择放弃？还是硬分配给相关的组织？

标杆企业往往会把这部分工作进行单列，形成年度的重点工作。以项目组的形式运作，并邀请高层管理人员担任项目Sponsor，以协调各方资源，保证人财物的投入。
如果想要提升公司战略水平，我们可以这样做：
建立适合本公司组织形态的战略管理流程
抓关键：从大而全，到关键问题+关键人物
学标杆：引入→适配→优化

总的来看，战略是全员的责任，必须在统一的战略管理框架下有序展开。要找到战略的方向，就得明确核心战略问题，自上而下发部战略指引。同时，在关键会议里，掌握“拧麻花”的艺术，实现目标互锁。最后，做好战略解码，扫除执行盲区，统一战略落地与KPI考核。

来源：乔诺之声；作者：吴筝，乔诺战略首席专家