战争中的地形是影响交战结果的重要因素，如《孙子兵法》所言：“地形有通者，有挂者，有支者，有隘者，有险者，有远者。”，不同的军队都有适合自己作战的地理条件，坦克在平原地区是攻守兼备的作战武器，但是如果是在水乡作战就可能深陷泥潭，寸步难行。

　　同样，市场竞争中也存在者不同的“战场”，不同的“战场”上的竞争形式不同，能够生存下来取得市场地位的企业的素质要求也不同。

　　IBM的前总裁郭仕纳在其自传《谁说大象不能跳舞》中骄傲的宣称：“如果大象开始跳舞，那么蚂蚁就必须退出舞台。”实际的竞争状况并不是这样，大象有大象的舞台，蚂蚁有蚂蚁的舞台，在适合大象生存的环境下，蚂蚁固然是微不足道，无与争锋，但是在适合蚂蚁生存的环境下，可能蚂蚁生存的很好，大象却要给饿死了。事实上，虽然IBM是PC的创始人，但自从PC问世以来，IBM在PC市场上并没有捞到太多的便宜，开放PC构架以后，一大批名不见经传的“蚂蚁”迅速崛起，事实是“大象”IBM恰恰败在了微软、英特尔、康柏、戴尔这些原来在“大象”眼里只是小“蚂蚁”所组成的“蚂蚁军团”的手下。

　　这只是从“大”与“小”的角度来看市场空间与企业自身的匹配性，实际上，一个市场空间除了市场规模的属性，五力模型决定的竞争特性，诸如影响因素的多少，变化速度的快慢、关键成功因素、稀缺性资源的位置、不确定的程度和性质都是影响一个企业是否可以在一个空间中生存并获利的重要因素。

　　而一个企业的通过能力、文化、风格等因素建立起来的“个性”越强，它的选择性就也越强烈，就是说对适合它做的事情会特别顺手，而对不适合它做的事情也会特别排斥。相反，反倒是那些还没有形成鲜明企业个性的企业，只要有钱，似乎什么业务都可以做。

　　但是，没有个性的企业虽然没有进入的“自身障碍”，却也不容易建立其在目标市场的强大的竞争优势，最终被有个性的企业驱逐出场，只好把眼光再去盯上新的“机会”，这就是企业所谓的“机会型”生存的时期。而有“个性”的企业，虽然看起来机会减少了，但是却能把有限的机会发展成真正有实力的业务，这就是所强调的战略意义上的“机会型成长”。
      海尔是中国改革开放之后成长起来的优秀企业的代表，从1984年到1992年，一直专业化的在冰箱市场上精耕细作，不但建立起了一个高端的市场品牌，而且形成了具有鲜明特色的管理制度、风格、文化、体系等企业“软资源体系”，1992年之后，海尔利用这些“软资源”，采取“激活休克鱼”的方式进入同样属于白色家电的洗衣机、空调等行业，很快在这些业务上取得了同样的市场地位。

　　海尔的势头之盛在家电领域一时被认为是“无坚不摧”，所以，当海尔准备挥师进一步进入彩电、手机、电脑等市场时候，引起了这些市场上的在位企业的极大恐慌。但是海尔没有能够继续延续在开拓洗衣机、空调市场时候的辉煌，彩电、手机市场上强差人易，而在电脑市场上更是一度铩羽而归。

　　这固然由于市场上遭遇的竞争对手的实力不同，更深层的原因还在于：诸如彩电、手机、电脑等电子产品市场，是和冰箱、洗衣机、空调等白色家电市场在市场属性上差别非常大的市场，白色家电的竞争主要是产品质量、可靠性的竞争，而电子产品在质量之外，更要求产品开发的多样性、速度等，围绕白色家电的外围资源都是企业可以强势掌控的，而诸如彩电的显像管、电脑的微处理器和操作系统做为影响产品的性能和价格的主导因素，制造企业只能被动的跟随。

　　这就是说，两类业务要求的企业的管理节奏不同、决策方式不同。如果是一个“弱个性”的企业，这种冲突还不会很明显，但是对于海尔这样比较“强个性”的企业来说，则必须经过深层的变革之后才能适应。

　　俗话说“虎落平阳被犬欺”，老虎尽管是百兽之王，威猛无比，但老虎只是在自己的地盘上才能发挥出威力。没有任何一个企业可以在所有市场上都能建立起超越对手的竞争优势，相反，企业对一种角色的适应性越强，对其他角色反而会产生更大的排斥。企业在战略空间的选择，就是寻找能够发挥自己威力的地盘。