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KPI过时了吗？

来源：汉捷咨询

当前，企业界存在“去KPI化”、“KPI无用论”、“KPI过时了”等思潮或观念。KPI真的过时了吗？为什么挺多企业不喜欢KPI？为什么不少管理者和员工吐槽KPI?

要回答这些问题，首先需要回答什么是关键绩效指标（KPI）。对KPI汉捷咨询通常从两个方面来定义：

衡量组织目标达成程度，明确各部门、个人需要集中努力和达成的成果目标的核心量化指标。

衡量业务流程产出或绩效的一种目标式量化管理指标。

在前者定义中，前面的目标指的是方向性目标(Objective），后面的目标指的是阶段性、具体的目标（Goal）,KPI是对于成果目标（Goal）的量化衡量指标。这个定义也可解读为：KPI是关键成功要素（CSF）达成程度或结果的量化衡量指标——为达成战略愿景的方向性目标(Objective）实质上就是关键成功要素。

后者定义是从流程产出或绩效管理的角度，各个组织的方向性目标(Objective）或关键成功要素所包含的相关活动，是按照业务流程来组织和运行的，所以流程的产出或绩效的量化衡量指标就是流程KPI，也是参与流程中的主要组织的KPI。

与KPI紧密相关的概念是衡量指标（Metrics）,KPI本身就是一种Metrics。理论上，我们对任何组织、任何流程，乃至任何一项工作或活动，都可以衡量，并定义衡量指标。实践上，我们肯定是根据工作与管理的需要才定义和应用衡量指标，比如说销售人员拜访客户时每次说了多少句话，显然就没有必要设立相应的衡量指标，但是软件工程师每天编了多少行代码就有必要定义每天代码行数的Metrics。而KPI就是那些反映组织和流程成果、且能量化衡量的,用于设立成果目标（Goal）的Metrics，因此，KPI是衡量指标（Metrics）库的一个子集。

定义衡量指标（Metrics）的目的首先是用于分析与改进，当然也用于设立目标（Goal）并进行跟踪监控、绩效考核或评价，而这都是面向组织愿景与使命的达成，围绕方向性目标（Objective）或关键成功要素来进行的。这里存在一个目标（Goal）设定的基本公式：

Goal=Objective/CSF+Metrics/KPI+Target+Time

Target有时候我们也称之为目标，实际上是针对Metrics或KPI的目标值。

当前很多企业认为KPI过时了，这是因为没有认识到KPI的基本概念和实质所致。KPI就是衡量方向性目标（Objective）或关键成功要素（CSF）达成结果的指标，是客观存在的，是开展管理活动必须的，除非你不管或不度量结果，那怎么做到以结果为导向？怎么实现结果？或者你连方向性目标（Objective）都不管了，那就更荒唐了，还做企业管理干什么？

所以，KPI就是企业管理中的基本概念，具体的KPI（如销售额、客户满意度）经过定义后就是客观的存在，不存在KPI过不过时的问题，“去KPI化”等同于你都抛弃了销售收入、产品返修率、新产品开发周期、销售机会点数量等这些必要的衡量指标，科学化管理也就无从谈起了。

其实，一些强调“去KPI化”的企业，恰恰也在应用KPI。比如，应用OKR方法，根据方向性目标（Objective）设立关键结果目标KR(Key Result)时，通常就会用到KPI，只是企业可能没有称之为KPI，但这些反映关键成果的量化指标实质上就是KPI。同样，采用OGSM方法来设定目标的企业，也不可避免要用到KPI。

当然，一些反对KPI的企业其实并不是反对KPI本身，而是反对KPI管理及KPI考核不善带来的负面作用。汉捷咨询发现，KPI本身没有问题，但是企业在识别与定义KPI、应用KPI的时候容易出问题。比如没有找到反映业务本质的KPI，建立的是“四不像”的KPI体系。又如按KPI定目标时，因为后面要考核评价，很多员工不愿意接受挑战，定的是容易实现的KPI目标。再如各部门的KPI没有形成关联，按照部门分段化的所谓KPI（应该作为Metrics,而不是KPI）设立各自的目标，缺乏整体KPI目标，导致各部门各自为政，反而淡化了部门之间的协作，出现“原来不搞KPI，大家你帮我，我帮你，现在搞KPI考核，反而不相互协作了”的现象。还如一线销售、研发等部门因为更多承担财务KPI目标、客户KPI目标等“钢性”目标，后台人力资源、财务等职能部门更多承担内部流程KPI目标、学习与成长KPI目标等“柔性”目标，而公司财务类、客户类KPI通常挑战性很强，导致一线部门考核评价容易得低分、低考核等级，职能管理部门容易得高分、高考核等级，造成考核结果与努力程度不对等等公平性问题。其实，这些问题不管你使用KPI工具，还是别的衡量评价工具，只要你做目标管理和考核评价就可能出现，工具本身是没有问题的，问题的是我们是否能把工具设计好了？是否能把工具使用好了？

事实上，KPI是一个常识性、有效的管理工具。管理宗师德鲁克提出的目标管理（MBO，Manage By Objective）已经是管理的基本常识和做法，而目标是否明确、是否实现，必须用结果说话，KPI就是衡量关键性结果的量化指标，所以说KPI是一个常识性工具。按照平衡积分卡创始人卡普兰和诺顿“可衡量，才可管理”的观点，肯定需要衡量指标（Metrics）或衡量标准，但如果这些衡量指标都是设定目标时临时去设立，显然并不是一种高效的做法，而根据战略要求的方向性目标（Objective）或关键成功要素定义明确的、常态化的KPI，不仅可以帮助我们更快、更有效地设立具体目标（Goal）,而且能够依据KPI开展持续的管理，包括建立KPI数据库、开展量化绩效分析与跟踪、开展数据来源与数据质量管理等，尤其是在数字化管理时代，KPI作为关键的统计数据，在数据驱动中将发挥越来越大的作用。因此，汉捷认为KPI非但不过时，而是在将来的企业经营管理中，将变得更加重要。