编者按：

在KPI考核时，考核标准总是会导向两个目标，一个是多打粮食（关注当期指标），另一个是增加土地肥力（关注战略目标），那该如何抉择呢?

除了这个方向上的大问题，还存在着其他的一些问题，比如：

部门一把手如何做到公平地分配奖金和或资源？
赛马机制该如何运用于组织架构？
人力在组织绩效循环的管理中发挥着什么样的作用？
......

乔诺人力资源资深专家，华为公司原集团薪酬绩效专家（COE）马老师带领大家走出绩效管理的误区，保证KPI考核顺利完成，真正实现“力出一孔”，为组织增加活力。

Q1：非重点组织投入不多、如何把握多打粮食和多增加肥力哪一个更加重要，如何保证其KPI上的考核的完成？

马老师：首先华为对多打粮食和增加土地肥力，它是一个大的导向，是牵引各组织，不要仅仅关注当下，还要考虑未来持续的东西。每个干部和每级组织，在带领队伍组织的时候，都应该从这两方面去考虑。

当然对于单个组织、单个阶段来说，到底是土地肥力更重要，还是多打粮食更重要呢，他的上级组织会对他有一个定位，或者说基本的诉求。

基本上如果是新产品或者新区域肯定是土地肥力更重要；如果是老产品，那么多打粮食部分，就会看的更重一些。

这里面所谓的重和轻其实都是相对的，基本上是多打粮食和增加土地肥力，这两方面都要考虑，无非就是适当偏重一些。

第二个问题说怎么保证其KPI考核的完成？这个不需要去保证他考核的完成，他考核能不能完成，是各个组织自己去努力的事情。公司和上级组织只要决定你怎么做才是符合上级组织或者公司对你的诉求的。

Q2：组织绩效结果的应用那里提到部门一把手在本部门内的权力特别大，那么在分配资源或者奖金这方面部门内部有监督机制来保障结果的公平性吗？

马老师：在业务指挥上一把手权力是很大的，但是华为的每一级组织都成立了两个委员会，一个是ST业务管理委员会，另外一个是AT人力资源管理委员会。

所有关于奖金分配、干部管理，涉及到跟人相关的事务都要AT委员会集体评议。

委员会的决策机制是少数服从多数，委员会的人员组成是部门负责人加上部门内几个对人员评价和激励有经验的干部，一般是由部门一把手提名公司批准，一般有5-7个到9个人，所以部门内是有集体决策的这样一个机制的。

那么很多人会问集体决策机制，大家会不会听一把手的？华为有一个特点，华为的干部相对来说流动比较快，团队的成员经常在换，大家处于一个不是长期在一起的状态，也不是一把手直接提拔这些下属上来的，所以相对来说一言堂情况会少一些，不能说没有。

另外AT会的成员每个人实际上也是一个业务块的负责人，所以他们也代表了自己一方的利益，所以在会上也会有一些妥协，相对的平衡，一言堂的难度相对来说比较大一些。

另外公司上一层组织也会有上一层AT来对本部门的评议的奖金、干部提拔情况做二次审议，所以公司上一层还有一个监督机制。

另外一个就是每层AT华为都派了HRBP相当于政委的角色，他去保证在奖金分配考核时AT能不能履行公司的核心价值观。

Q3：如何有效督促或引导代表公司关键核心竞争力的部门引入赛马机制？

马老师：华为在进行组织架构设计的时候，就把阵型摆开了。

我们的代表处是同类的100多个代表处，大区有十几个大区，产品线有7个产品线，产品线下面又有同类的部门，每个产品线下面又有几个或者10个SPDT。

那么这个架构的每个层级是怎么设计出来的？

这就是公司整体做的规划设计，华为公司对组织管理这块投入力量很大，基本上公司所有组织的产生和撤销，都是要整个公司的最高层直接去进行管理的。很末端的一些小组织的变化，才授权到各个体系自我管理。

例如，某代表处里面想设一个组织，需要经过公司评定，所以华为公司对组织管理实际上是一个严管控，在组织阵型确定以后，同类组织形成以后，那么赛马机制就很容易去实现了。

Q4：人力负责组织绩效循环的管理，那么人力是需要全程参与，还是只需要控制完成的时间节点就可以了？

马老师：首先，整个的时间节点肯定是人力资源控制，另外还有很多具体工作是需要人力资源去做的。

譬如具体方案制定以后，具体方案的形成，需要组织各部门去写；譬如组织各部门去定考核目标，并且把下达的目标上会；另外还有考核数据出来以后，整个考核结果的上会，考核内容的公示，以及最后考核结果的发布。

其实人力资源不仅仅是节点的控制，而是需要去从事很多具体的工作。业务部门主要是在人力资源统筹之下去完成一些目标的拟定。比如说每项考核结果的打分，以及被考核部门如果存在一些问题的咨询和沟通。

Q5：技术断裂点是通过怎样的途径去评价的？

马老师：首先技术断裂点是每年技术部门做产品规划的时候，经过反复讨论的，它是有规划的，所以这个技术断裂点就会跟市场的三重目标一样。

他在年初是确定的，那么断裂点就相当于是一个项目或者说一个考核点。

这时候每个部门去做了以后，到年底，它的技术断裂点要经过公司产品委员会去评估它的完成情况，实际上年初做规划的时候是要通过产品委员会去确定年末或者是期中完成，它也是要给委员会去闭环完成情况的，最后只是去引用评价的结果。

Q6：在比如季度评价时，对于非财务类指标也是同步评价么？还是会根据指标类型的不同而采取不同的周期？

马老师：季度考评时，非财务类指标是根据他自己的管理周期进行的。

比如有些指标是半年的周期，我们做季度考核的时候没有数据，那就相当于是不考核，或者说这项权重暂时不打分了。譬如说，我们的第三方满意度一年才搞一次，所以季度是不打分的。

第二个比如说我们的组织干部人才，这项考核也是按年度评估的，那么季度也得不了分。但有些非财务类指标季度是得了分的。

譬如说，第三方满意度一年才搞一次，所以季度是不打分的。组织干部人才也是按年评估的，季度就不考核了。

Q7：第三方每年进行的客户满意度调查表，调查的问题和调查的对象有啥差异？或者说如何来确定调查哪些问题和对象？

马老师：首先我们还是要根据我们跟客户的所有接触点的业务环节和产品类型来区分。

比如你是要针对客户去了解对不同产品的满意度，以及客户对你售前售中售后工程，维护交付的满意度。

这些大的产品和业务都确定以后，每一类业务里面你再去设计问题，你会问客户对收货的及时性，或者对包装的问题，那么这一块就可以交到公司相应的业务管理单位，由他们具体去建议一些问题调查的内容，因为他们是跟业务强相关的。

第二个就是如何确定调查对象。

调查对象华为首先从大类来说，客户的高中低层都要调查。

第二步审视的角度，就是说所有跟华为有接触点的人员，对使用华为的产品和服务的人员都会参与调查。

譬如说机房维护人员，跟华为的工程的施工人员接触，所以只要跟华为服务和产品有接触的人员都是我们调查的范围。

当然我们会选取一定的样本，这些人都会进入华为的客户的名单里面。华为是基于客户名单抽取一定的人去进行问卷调查。

作者：马老师，乔诺人力资源资深专家，华为公司原集团薪酬绩效专家（COE）；来源：乔诺之声(ID：geonol)

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