【培训讲师】朱会友
【课程背景】
很大企业都在推行绩效考核，但推行绩效考核的效果并不理想。推行的效果不理想与企业推行绩效考核存在的九大通病有关：
（1）绩效考核目标不明确，很多企业在推行绩效考核的时候不知道为什么要推行，推行的方向和需要实现的目标是什么，总之企业管理流行什么做什么，盲目跟风。
（2）被考核对象本末倒置。很多企业在推行绩效考核的时候，都是考核基层员工，而中高层员工不考核，这在考核对象选择方面存在本末倒置的问题。
（3）岗位考核什么同质化。在很多企业考核员工的态度好不好，态度好的员工是不是一定产生好的业绩，态度不好的员工是不是就业绩一定不好，总之，别的企业考核我们就考什么，导致岗位考核同质化。
（4）目标值设定不科学。目标值定多少合理呢，很多企业在定目标值时存在放卫星的现象。
（5）有目标无策略。有些企业制定了明确的目标但是没有对实现目标的策略进行深度分析和讨论，导致有些目标总是难以达到既定目标值的要求。
（6）评估标准宽松不一。部门与部门之间、岗位与岗位之间评估标准不统一，导致宽松不一。
（7）考核结果没有说服力。很多企业考核员工的工作效率，上司认为员工的工作效率一般，但下属认为自己的工作效率很高，而上司对评估的结果有没有事实支撑，导致考核结果没有说服力。
（8）绩效动力系统不足。有些企业的绩效机制存在负激励的问题，甚至有些企业专罚不奖，员工的工作无论是效率方面还是效果方面确实比考核前好了，但是员工难以拿到公司既定的标准绩效奖金，这使得绩效动力不足，考核缺乏有效的激励机制支撑。
（9）绩效考核缺乏绩效文化。建设性对抗是绩效考核推进的重要文化，但是很多企业只顾考核不顾绩效文化塑造。如何让企业在推行绩效考核时产生实质性的效果，这就要解决绩效考核定位的问题。
【课程收益】
通过本课程的系统学习，深度掌握绩效定位管理理论，提升绩效定位管理操作能力，熟练使用绩效定位操作工具，帮助成功快速建立或优化绩效定位考核体系，激发广大员工的积极性与创造性，实现企业股东、管理者和员工多赢的目标。
【课程特色】
针对性：针对性的课程开发，真正做到讲你想听的，给你所想要的
科学性：对世界标杆企业案例研究深入，充分了解国际先进模式和资讯，避免课程内容掉进经验主义泥潭，确保课程的正确性和科学性
实操性：精选了15个咨询案例在课程中深入讲解，15个咨询案例都是朱老师亲身经历的，极具参考性，可模仿或创造性地模仿
工具性：课程涉及12个只有咨询客户才能享用的实用管理工具，价值不菲，拿回去就能用。
实战性：针对性设计实战沙盘，消化课程知识，让学员把错误犯在课堂里，只把正确方法带回去。
【教学模式】讲解+咨询案例分享+现场实操+工具应用+疑难问答
【课程对象】
总经理、副总、中层管理干部、人力资源总监、人力资源经理、人力资源专员、有志成为人力资源管理的专业人士
【课程课时】12小时/2天
【课程大纲】
第一部分：绩效定位管理认知
1.咨询案例1：某企业绩效考核体系诊断报告
2.绩效考核推行现状分析
3.绩效考核推行现状原因剖析
4.咨询案例2：该企业如何实现员工从被动做到主动做的转变
5.绩效考核的推行条件分析
6.绩效考核的关键功能分析
7.咨询案例3：某企业绩效考核流程
8.绩效定位管理系统介绍
第二部分：绩效考核定位管理之定方向
1.咨询案例4：该企业为何之前绩效考核体系推行失败
2.绩效考核之前为什么要定方向
3.决定企业绩效考核方向的关键因素
4.企业绩效考核定方向案例分享
第三部分：绩效考核定位之定模式
1.咨询案例5：某企业绩效考核表
2.绩效考核三种模式
3.影响绩效考核模式选择的关键要素
4.企业绩效考核模式定位案例分享
第四部分：绩效考核定位之定评估对象与被评估对象
1.咨询案例6：该企业如何选择评估对象与被评估对象
2.定评估对象与被评估对象的误区分析
3.评估对象与被评估对象确定的关键要素
4.基于考核模式选择的评估对象与被评估对象选择
第五部分：绩效考核定位之定指标
（一）KPI（关键业绩指标）指标设计
1.咨询案例7：某企业KPI指标系统图
2.基于七个重点业务领域法/平衡积分卡的企业KPI指标设计方法介绍
3.企业KPI指标分解三大原则
4.企业级KPI指标分级工具－KPI指标分解矩阵图
5.咨询案例8：该企业如何使企业KPI得以落地实施
6.部门/岗位KPI指标设计工具－职责分析法
（二）GS（工作计划/工作任务）指标设计
1.咨询案例9：某企业GS考核表讨论
2.GS设计常见问题分析
3.GS的四大来源
4.GS的四个评估维度
（三）KCI（关键素质指标）设计
1.咨询案例10：某企业KCI考核表讨论
2.KCI设计常见问题分析
3.KCI指标设计的维度分析
4.KCI评估之关键行为事件管理
第六部分：绩效考核定位之定目标值
1.目标值确定的两大原则
2.目标值确定思考的关键参考要素
3.咨询案例11：该企业如何通过业绩招标实现目标50％的增长
4.目标管理策略
第七部分：绩效考核定位之定评估标准
1.咨询案例12：该企业为何难以强制正态分布
2.绩效评估标准确定的原则
3.绩效评估标准思考的关键参考要素
4.绩效评估标准管理策略
第八部分：绩效考核定位之定机制
1.咨询案例13：该企业的员工为何不关注企业的绩效评估结果
2.绩效激励机制设计的原则
3.绩效激励机制管理策略
4.基于绩效考核方向的绩效激励机制设计
第九部分：绩效考核定位之定策略
1.咨询案例14：该企业如何在金融海啸的冲击下实现业绩60％的增长
2.策略对目标的关键性影响分析
3.策略提出的对象分析
4.策略选择矩阵图运用
第十部分：绩效考核之定文化
1.咨询案例15：该企业如何运用建设性对抗文化提升企业业绩
2.何谓建设性对抗文化
3.建设性对抗文化成功的关键要素
4.下属与上司如何建设性对抗
5.上司与下属如何建设性对抗
6.部门与部门之间如何建设性对抗 |
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