★突破：走向高质量的成长和扩张之路

　　★郎咸平领携新华信、地产咨询专家，系统讲授研究成果2007颠覆性转型之年，中国地产学习什么？

　　住房需求在短时间内迸发，推动了地产行业的兴盛。人人都似乎看到了背后巨大的赢利空间。地方政府、企业、个人都投入“造房运动”中，这种全民炒房使地产成为中国风险最高的行业，形成了“深圳学香港、广东学深圳，沿海学广东、全国学沿海”的畸形业态。谁真正理解香港地产运作？在市场日趋规范和严格宏观调控等对于成熟地产公司利好消息的刺激下，恒基兆业、新世界等香港地产近千亿资金、外国地产资金大举进攻大陆市场之时，我们所有业内及专家都只在简单的关注宏观调控，没人像万科一样去研究企业内在能力的建设，没人去研究事物本质，这是整个行业的悲哀。

　　我们学习谁？所有行业和市场的演变规律是一致的，研究“香港城市型”、“美国大陆型”地产企业、行业的成长战略及在市场变化过程中的转型、并结合中国情况分析地产产业链的演变规律和经营本质，是中国地产企业立足现在走向未来的成功之路。本课程第一天由郎咸平讲解香港六大标竿地产企业成长与运营战略，提出新时期快速稳健成长与扩展的方案；晚上由杨小松讲解美国地产发展规律和标竿企业的成长之道；第二天分别由郝炬、汪俊宏提出扩张中各种类型地产企业的业务管控和财务管控战略。

　　引领中国房地产公司走向成熟并持续获利！

　　由郎咸平教授主持的“中国地产转型之路”的专家团从06年开始，完成了香港地产标竿企业、美国地产标竿企业、中国地产标竿企业的成长战略和地产金融的创新之路，于2006年12月正式结案。

　　本次课程除专家团进驻会场外，在学习的同时为参会企业一对一解决企业实际遇到的各种问题。

　　学员对象： 董事长、副董事长、董事、总裁、副总裁、总经理、财务总监等等

　　课程费用：4800.0元/人（课程费用：嘉宾席位4800元/人（课前预习、教材讲义、茶点、午餐、参加19日晚上沙龙）；

　　　　　　　贵宾席位8800元/人（所有嘉宾权利、在前排贵宾位就坐、两天住宿、与专家共进午餐、交流）

年会授课主题	年会核心成果
第一模块：粗放成长战略 主讲：郎咸平 （19日9：00-12：00）	从中国社会、文化、金融等综合要素分析地产企业未来三年经营环境，并解构香港标竿地产公司同时期的成长策略，在2010年前实现大幅度增长小幅度波动。
第二模块：转型成长战略 主讲：郎咸平 （19日14：00-17：00）	预测2010年后的经营环境，解构香港标竿地产企业在行业成熟之际的成长策略及业务整合与多元金融和经营策略，确立并做强在房地产产业链中的位置。
晚上沙龙：未来成长战略 主讲：杨小松 （19日19：00-22：00）	分析成熟的美国地产行业产业结构与价值链的周期性变化规律、结合住宿产品四大属性研究地产企业产品策略和美国最大地产企业的不同时期的成长战略。
第三模块：业务管控战略 主讲：郝 炬 （20日9：00-12：00）	建立不同现状下地产企业管控要点控制，实现从战略输入、项目管理模式、环节管理、权限界定、组织设计、过程管理、到业绩考核的端对端管理闭环。
第四模块：财务管控战略 主讲：汪俊宏 （20日14：00-17：00）	在资金结构上，对外实现杠杆效应，对内实现增值效应，建立现金流管理全景图控制系统，实现战略性成本控制、资金效率的最大化和最佳价格策略。

第一模块：粗放成长战略——把握最后三年的市场机会，实现大幅增长小幅波动

第一节：掌握基于中国政策变化和漏洞导致的市场机遇与风险，及行业发展规律

-中国房地产企业如何利用“与国际脱轨的地产金融环境”，并避免金融风险？

-如何应对一刀切调控过后的大上海、大北京、大广东的分区域调控措施

-预测3年后的地产商转型——根据产业链发展模型和分工来定位自己未来的角色

-土地经营、房地产开发、房地产策划、房地产经纪，房地产金融等配套业务整合方向
第二节：基于机会把握的比较竞争优势——恒基兆业、鸿基地产的早年成长策略

-方法一：通过独特的期权和建立松散的合作关系的方式来扩大土地资源的来源

-方法二：积极吸纳平价土地——换地权益书、旧楼重建、商榷收购农地
-方法三：收购重组——收购有大量土地储备的经营不善的非地产企业

 

第二模块：转型成长战略——2010年开始业务整合，根据优势强化产业链中位置
第一节：创新金融杠杆，介入金融工具经营——恒基兆业、信和地产案例研究
-方法一：维持合理的销售边际利润率——延迟销售、减慢项目发展速度
-方法二：好的项目而且尽量压低价格进行私有化，并掌握应对股民反对的策略
-方法三：项目有风险就搞分拆上市，并掌握应对股民反应的策略
第二节：提高运营效率、整合产业价值链、控制风险——新世界、长江地产案例研究
-第一步：基于产业链价值分析，评估有潜力的业务和服务进行重组
-第二步：重组产生协动效应——提供稳定的现金流支持下滑的业务
-第三步：包装上市，重新估价
-成功案例：会德丰地产重整策略——重建品牌/重整架构/分散风险/财务策划

 

第三模块：业务管控战略——建立基于组织不依赖能人的高层业务管控制度和流程
第一节：组织管控模型——所有的组织设计必须有利于风险控制和创造客户价值
-基于业务价值链传递的组织结构和职能部门设计方案
-企业做大后的集权与协调、分权与监控机制

第二节：业务流程管控——建立端对端的管理闭环制度执行系统
-案例研究：华润、万科、万通三种不同运营模式下的制度与流程管理结构体系描述
-地产企业在企业发展的不同阶段，其制度流程建设的总体目标、思路
-制度与流程管理的建设、执行、检查与评估、调整与优化及管理架构描
-流程管理价值链分析与关键要素分解，及6大主流程价值链分析
-关键线路与关键节点的流程建设与实施——让20%的行为发挥80%的作用

 

第四模块：财务管控战略——通过内部财务管控提升价值，实现多元、低成本融资

第一步方案：资金结构管控——优秀的公司没有真正的资金短缺或富裕

-资金结构增值措施——杠杆操作，内部成长无法追赶外部整合

-资金结构控制措施——指标控制，关键指标可以控制80%的经营健康度

 

第二步方案：现金流量管控——有了现金流，最大的亏损也能东山再起

-现金增值措施——实现对价值与效率的双重追求，导入边际效益分析模型

-现金控制措施——建立“全程资金供应链”全景图与应用操作流程图

 

第三步方案：财务预算管控——财务规划与执行利益，比财务控制更重要

-预算增值措施——预算体现总裁的战略和增值重点，建立预算监控流程

-预算控制措施——建立“三点一线”硬约束系统

 

晚上沙龙：持续成长战略——向美国四大地产公司学习成长之道，激发创新思维

Pulte公司：基于客户细分和产品设计、建造能力关注价值链的前端

1、依靠客户细分进行产品设计建造，满足最大多数客户的需求

2、依靠纵向整合价值链降低原材料成本，提高质量

Lennar公司：基于融、投资和营销能力选择了价值链中的土地和销售

1、通过独特的期权和建立松散的合作关系的方式来扩大土地资源的来源

2、多渠道及双营销模式促进销售 / 向顾客提供完善的金融服务

Centex公司：基于原材料生产和房屋建造优势，选择价值链的中段

1、强化房屋建设为中心的主营业务，注重提高房屋质量和运营效率

2、发挥一贯的在原材料生产上的优势，降低生产成本。

Horton公司：基于其源于家族企业管控能力而选择价值链的前后端

1、建筑外包，监督人员负责监控所有房屋的建设并参与重要的设计决策

2、实现在分散化经营中的产品个性化与规模化生产的统一

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