培训安排：2013年5月23日-24日 北京

课程收费：2680元/人，包含资料、文具、午餐、点心。可代订住宿，费用自理。

注：参加本课程可以获得美国项目管理学会认可的14个PDU

课程背景与针对的主要问题：

本课程的重点不是多项目管理（PPM），而是在多项目环境下，面对资源冲突与各种不确定性时，如何对复杂的单项目进行合理的规划与有效的控制。

本课程由一系列的Workshop构成，针对具有一定项目管理经验，或有过理论培训的项目管理者，提供在复杂项目环境下，如何应用项目管理知识，强化项目过程控制的全实战模拟操作。主要针对以下问题设计沙盘模拟过程：

1.多项目环境下的资源冲突问题

2.在复杂项目环境下建立项目的风险管控机制

3.建立对需求的“持续管理”

4.提高与干系人的沟通能力，建立项目“可控”的运行机制

5.提升项目计划的“可控”、“精细”、与“可操作性”

课程对象：

    ·有一定项目经验，或具备一定理论知识，但缺乏实际复杂项目操作经验的项目管理者

    ·PMO成员，企业管理人员

课程形式：

通过沙盘游戏（模型建造）的形式，在多项目环境下，解决一组复杂项目同时运行所带来的一系列问题，包括必然的资源冲突、人员变动、需求的不确定性、团队技能、沟通困难等等，特别是各种可能的风险因素。帮助学员在这一过程中，了解并体会在复杂项目环境下的项目规划、过程控制，以及对内对外的沟通技巧。

在整个沙盘项目过程中，学员要完成从项目的需求分析、范围确定、进度与成本规划、风险控制等规划过程，交付项目规划文档，到项目的具体执行（60-70分钟），在执行过程中的每个里程碑节点，项目团队要完成项目评估，交付“绩效报告”、“健康度分析（7-Key）”等文档，同时处理各种变更请求。

讲师介绍：蒋昕炜老师

蒋老师1997年加入IBM中国公司， 2000年成为解决方案中心技术经理，作为技术负责人和项目管理者参与IBM 服务器部门在国内的众多大型IT项目。2001年后作为高端产品的产品经理负责高端解决方案的销售咨询工作，以及公司内部的员工培训。在六年多的IBM职业生涯中，作为产品经理和项目经理，参与公司内外的多个大型项目，并直接负责一些重要项目的实施及控制。对各类项目中的风险管理，质量控制，以及进度控制有丰富的经验。对于在大型“复合型”组织架构的公司中的项目运作有多年的实际经验。

2004年离开IBM加入Intel公司，负责64位系统在亚太区各国渠道部门的解决方案咨询工作。

从2004年开始作为兼职讲师，与北京大学软件与微电子学院合作从事项目管理的教学。除项目管理的理论外，着重强调项目经理的个人素质在项目以及团队中的重要作用。在项目管理课程中加入沟通能力，领导能力，以及团队建设的内容，使得项目管理的理论课程与学员的工作实际更加贴近。其课程风格完全不同于传统的学院派项目管理课程，重点在于将项目管理的方法论实用化，帮助学员解决实际工作中的项目相关问题。

部分成功案例：

联想集团北京工厂

IBM中国公司极其战略合作伙伴

中国移动集团公司

山东移动

中国石油

北京大学软件与微电子学院项目管理研修班

北京大学软件工程国家中心

中国农业大学

中国科学院电子技术研究所

北京控制工程研究所（航天部502所）

深圳市朗瑞思科技有限公司

卓旺信息技术（北京）有限公司

课程内容：

整个项目沙盘模拟以下几个过程：

第一阶段： 项目的启动与需求分析过程 （4小时）

第二阶段： 项目规划过程（8小时）

第三阶段： 项目执行过程（6小时）

在每个不同阶段，项目团队要完成规划、文档、实际执行，并在重要的时间节点向项目干系人进行汇报，包括需求评审、计划评审、里程碑绩效报告等等。  

课程理论部分： 10%-20% （根据学员具体情况调整），形式为回顾与讨论   

案例分析部分： 10%-20%

沙盘模拟部分： 60%-80%

复杂多项目环境下的全实战项目沙盘课程大纲

第一天上午：

讨论与回顾：关于项目管理与项目经理的几个基本问题的互动讨论

• 在几个不同层次上的“项目成功”标准

在项目经理、管理层、与组织层面对项目的期望，及不同的“项目成功”标志

• 项目经理的角色与职责

项目经理在项目中应发挥什么样的作用，重点讨论项目经理由“专家”向“管理”转变中的常见问题

• 项目管理系统（支持体系）

项目管理的理论体系如何在具体的企业业务环境下应用

• 项目管理的基本流程

第一阶段：项目的启动、需求分析与干系人识别过程

介绍沙盘项目的背景、目标、以及基本规则，包括权力分配、分工与稀缺资源的分配原则。由学员进行讨论，重点是分析项目的各种风险因素，以及可能的资源冲突

建立项目团队组织架构，每个项目小组5-7人，包括管理、技术、职能团队、风险控制与PMO（项目办）等不同角色，推举第一任项目经理。

Workshop 1： 项目的粗估（初步成本与进度的评估）

• 项目粗估过程（报价、工期预估）
  • 交付1： 进度估算
  • 交付2： 成本估算

• 讨论：

1. 各种风险因素在项目规划中的体现
2. 项目启动阶段的“协调与沟通”，力争将50%的问题解决在项目初始
3. “合理”的项目规划所应该具备的特性

Workshop 2:  项目需求确定（报价）与“项目定义文件”

• 项目启动过程：

  ·干系人沟通

  ·需求的澄清与确定

  ·项目定义文件（立项文件）的形成

• 讨论：
  • “业务目标”导向的需求分析过程
  • 需求的描述与管理
  • 项目早期（启动前）的风险与质量控制过程

项目介绍： 由项目经理向“管理层”介绍项目的初步评估、分析与规划

第一天下午：

Workshop 3：干系人分析过程（确定干系人风险）

介绍项目干系人管理方法论及其在项目中的应用，项目经理的沟通技能与方法。运用一个标准的分析工具，对沙盘项目的干系人进行分析，形成项目的沟通管理计划

• 干系人分析过程

  ·干系人分析过程

  ·形成项目“沟通管理计划”

• 讨论：
  • 干系人风险
  • 搞定“事”与搞定“人”
  • 建立“可管理”的项目沟通机制

第二阶段：项目的规划过程

Workshop 4: 建立工作模板 – WBS

建立标准的工作模板，并在WBS中处理可能的资源冲突与风险因素，形成所有管理与控制工作的基础

• WBS模板建立过程：

  ·形成WBS文档，并在小组达成共识

• 讨论：
  • WBS的企业实践
  • 工作还是产品？
  • 编码系统
  • 管理交付、风险、质量控制交付件
  • 关于分解细度

第二天上午：

Workshop 5: 沙盘项目的进度规划

按照1分钟的偏差精度，设计整个沙盘项目的进度规划，总时间限定在60分钟以内，包括2到4个重要的里程碑、外部时间节点。交付物为网络图与甘特图，里程碑验收说明等具体文档，同时要包含对潜在风险（特别是变更）的全面考虑。

• 项目进度规划过程：

  ·形成项目网络图

  ·里程碑确定

  ·关键路径、浮时分析

• 讨论：
  • “效率”与“可管理性”的平衡
  • 资源的平衡
  • 如何进行合理的里程碑设定

Workshop 6: 多项目、资源限制条件下的风险规划过程

基于由讲师提供的“历史风险库”，采用“带业务权重”的定性分析模型，项目组完成沙盘项目的风险评估、分析与规划过程，并对当前的项目进行有针对性的优化与调整。

• 项目风险规划过程

  ·项目风险清单

  ·“带业务权重”的风险定性分析

  ·应对计划与项目计划调整

• 讨论：
  • 风险过程与项目计划的整合
  • 业务目标与风险过程
  • 通过“机制”来管控风险

第二天下午：

Workshop 7: 沙盘项目的成本与绩效基线

基于一种典型的“工时”估算方式，为沙盘项目建立工作量（成本）估算，形成项目绩效基准（PV图）。在整个项目执行过程中，项目经理将依据这一基准线，对项目的绩效进行跟踪控制，并以“图+表”的方式实时更新这一重要文档。

• 沙盘项目的成本绩效基线：

  ·工时估算表

  ·RAM图

  ·PV图

• 讨论：
  • 关于项目“基线”的建立
  • “赢得值”系统在实际项目中应用的不同模式

第三天：

第三阶段： 项目的执行过程

Workshop 8: 沙盘项目的执行（建造过程）

这个环节由8个Workshop 构成（WS 1 – 8）, 持续一天的时间，当中包含4个汇报周期、3个重要里程碑，3次项目例会，在每一个例会中形成项目阶段性报告，并对项目计划进行相应调整。

其中几个重要的环节包括：

里程碑1： 第一次项目绩效分析与绩效报告

• 绩效分析

  ·项目例会

  ·项目绩效报告

• 讨论：
  • 项目的汇报周期与“节奏感”的建立
  • 工作-文档-沟通 三者的平衡

里程碑2： 第二次项目绩效分析与“项目健康度”分析

介绍“项目健康度”的概念与应用

• 项目健康度分析

  ·项目健康度量化评估表

  ·项目绩效报告

• 讨论：
  • 项目状态（绩效）与项目趋势（健康度）
  • 三色指示灯的建立（量化方式）

里程碑3： 变更评估与第三次项目绩效分析

• 项目变更

  ·项目变更评估

  ·项目绩效报告

  ·项目计划的更新与调整

• 讨论：
  • 关于“项目变更”的深度讨论
  • 变更机制与项目经理的职责

项目结束： 项目评估报告与知识库

• 收尾

  ·项目验收过程

  ·项目评估报告

• 讨论：
  • “知识库”的建立

关于“成功可复制性”的深度讨论

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