培训时间：2012年11月10-11日   深圳

培训人员：公司总经理、事业部门总监/经理、人力资源总经理/总监/经理、培训总监/经理、招聘经理、绩效经理、   薪酬经理及组织发展经理、有志于提升的HR经理。

培训费用：3200元（含培训费、资料费、午餐费、茶点费等）

授课方式：内容讲述、案例分析、游戏互动、讨论点评、情景演练

赠送资料：

·后续“人才梯队建设项目”中获得延伸免费的“方案审核服务”！

·十三份可操作实战人才梯队建设资料一套！

课程背景

    关键岗位人才的突然离职除了会增加企业的招聘成本外，还会给企业的经营和运作带来严重的影响。这些人员的离岗可能导致管理混乱，使生产、经营、服务等环节无法有效进行和衔接，从而导致客户利益受损，进而使企业信誉和形象受到伤害；关键技术人员的突然离岗，还有可能导致技术资料流失，使企业面临商业秘密泄露等风险。以组织能力提升为核心的人才梯队建设是未来人力资源管理者的核心工作，也是支持业务拓展与企业发展的关键工作，值得人力资源从业者积极关注。

·每年热闹的KPI背后，没有清晰的实现途径，员工和管理者疲于奔命，KPI的实现成为空中楼阁；（案例）

·HR管理的最高境界是管什么？HR到底管什么？如何实现对业务支撑的HR？

·员工对于个人发展非常迷茫，个人规划如何和组织对个人的规划相结合？

·我们经常说的发展通道、职业化，这些泛泛的名词背后实现的途径和手段是什么？

·每年的HR总结和规划背后，能够如何说清员工和组织的能力提升情况？

·公司缺乏对员工发展的规律认知，员工的发展更多依靠自身；

·HR模块严重的条块分割，“一锅粥”式的培训等，如何实现培训、绩效、薪酬、职位等各个模块的全面打通？

·是什么真正制约了业务的发展，领导者关注的各种管理问题背后的HR解决思路是什么？

·老板对员工和干部的真正的苦恼在哪里？

·HRD如何实现价值或促进企业成长？实现这个发展的途径和手段是什么？

课程收益：

1. 收获一套切实可行的人才梯队建设的分析方法、建设原理、行动方案等；

2. 懂得人才梯队建设的基本原理与方法；

3. 收获一个长期的人力资源管理咨询顾问；

课程大纲：

第一部分 人才梯队建设的背景

第一讲  思考如何融合业务？

什么是关键岗位?

什么是关键岗位人才梯队建设？

1、通过什么方法或思路将人力资源管理与业务融合？

2、通过能力体系建设？企业文化/员工思维模式建设？组织体系建设（组织、流程、制度）？

3、哪些数据支持我们业务分析？总经理关注什么？人力资源者关注什么？如何结合？

4、损益表

5、资产负债表

6、现金流量表

7、预算与组织绩效管理

8、人员数量、结构与能力分析报表？

第二讲  人才梯队建设的逻辑

1、为什么要做人才梯队建设？

2、什么时候做人才梯队建设？

3、怎么做人才梯队建设？人才成长的规律？企业成熟度的规律？

4、做人才梯队建设的成本、质量、效率与风险如何保障？

5、80:20原则、路径依赖、木桶原理等在人才梯队建设中的应用？

6、人才梯队建设在人力资源管理中的地位与作用？

第三讲  我们应该如何做人才梯队建设背景分析

1、我们应该如何做人才梯队建设的背景分析？

2、背景分析需要收集哪些材料、信息或数据？业务层面(产品/渠道/品牌/竞争/标杆)、人员层面、收入层面、费用层面、薪酬层面？

3、您收集的信息对于您决策有哪些帮助？为什么？

4、收集这些材料、信息或数据应该依据什么原理或策略？

5、人力资源团队要如何建设才能支持人才梯队建设工作？

案例分享：

第二部分  人才梯队建设的策略

1、人才梯队建设策略的理论支持模型

企业持续成功 = 适用环境的企业战略 × 组织能力

2、组织能力的识别方法

3、组织能力诊断对策

1）组织能力：根据我们的战略方向，我们如何评估三大支柱的协调性和强弱？

2）员工能力：我们的员工是否具备必要的能力来实现企业经营战略？

3）员工思维模式：我们的员工是否有合适的思维模式来实现经营战略？

4）治理方式：我们是否有合适的组织结构、流程和IT基础设施来实现企业经营战略？

4、组织能力与人才梯队建设的联系

5、人才梯队建设策略的基本原理

1）人才梯队建设策略的基本原理---马斯洛需求层次理论

6、人才供求关系与薪资待遇的关系

7、人才梯队建设策略与边际效益

1）工作年限与边际贡献\总贡献的关系

8、才梯队建设策略与人才成长规律

9、人才梯队建设策略的合力模型

1）基于职位与能力的HR管理体系

10、人才梯队建设模型

11、关键人才梯队建设管理流程

案例：某大型公司人才梯队建设的整体策略

案例：某大型公司人才梯队建设三年期规划

案例：某大型公司人才梯队建设体系构建

案例：某大型公司人才梯队建设的服务对象---重点赢在中层

案例：某大型公司人才梯队建设对象---管理者培养目标

案例：某大型公司人才梯队建设的服务对象---管理者角色定义

12、人才梯队建设的培养方式---技术人才梯队培养方式

案例：某大型公司人才梯队建设策略与方式

案例：某大型公司领导力培训方式

案例：某大型公司人才梯队建设的组织保障

第三部分 行动规划

第一讲 培养对象

1、人才梯队建设---重点对象

2、人才梯队建设---培训计划

第二讲 培训课程体系

3、人才梯队建设---营销经理认证课程设置

   人才梯队建设---研发经理认证课程设置

第三讲  培养方式

第四讲  班级管理方式

4、人才梯队建设---班级管理体系、班级学习管理、班委会管理、多元化学习方式

 师资体系

 优秀的讲师资源

 认证经理毕业标准

 后备人才培养

 应届生班级管理

 应届生导师认证制度

 基层管理者专业技能提升培训计划

第五讲  评判方式

第四部分   资源需求及收益

第一讲  人才梯队建设的投入

1、人才梯队建设/培训---费用预算依据

2、人才梯队建设班级财务预算

3、人才梯队建设---方案预算对比

第二讲   人才梯队建设的产出

1、人才梯队建设---培训效果评估及收益

2、人才梯队建设评估---柯氏四级培训效果评估及收益

3、人才梯队建设评估---培训柯氏四级评估模型应用

4、人才梯队建设收益---企业收益

5、人才梯队建设收益---学员收益

第三讲  人才梯队建设的风险

1、人才梯队建设风险管控

2、人才梯队建设---决策问题

3、在人才梯队建设方面---职责问题

4、在人才梯队建设方面---管理者培养问题

案例分享：人才梯队建设---决策问题

讲师介绍：胡年华

汇川科技集团人力资源总监

历任统赢科技集团  行政与人力资源总监

百仕达集团人力资源总监

长春燃气人力资源总监

宇龙计算机公司人力资源高级经理

中国建筑三局劳动人事科科长

l 具有十四年以上大型国有、外资和中外合资企业人力资源及营销管理经验，分别在中国建筑三局一公司、百仕达集团和宇龙通信公司工作，其中有8年全面负责人力资源管理工作经验，1年任职A股上市企业管理层工作经验，2年消费电子企业销售（零售）体系HR管理经验。熟悉建筑、地产、燃气、通信与电子制造等类型企业的商业模式、组织绩效、营销管理及行政事务管理；精通企业文化建设、组织规划、组织能力提升规划与培训管理、薪酬管理与绩效管理和人力资源管理体系建设（具有成功案例）；具备良好的远见能力、构思能力、适应冲突与讨论协调能力、服务与创新意识，大局观和方向感强；尊崇“诚信做人、认真做事、不断学习、热爱生活”；为人正直灵活、敬业诚信；形象好、综合素质高。

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