时间总是过得太快，上半年已接近尾声，很多企业也开始从业务执行的角度，重新审视下半年的规划：

黑天鹅来了，新产品刚起步，利润太低，还要继续做下去吗？

资源有限，大部分预算到底该给哪些部门？那些大企业为什么有那么多钱任性投未来？

行业转型当口，想做新产品、打大客户，但是组织能力跟不上，怎么办？

面对经营环境剧变、短期业绩压力，企业很可能在策略上反复摇摆和不坚定，轻则达不成目标，重则损伤员工对企业未来的信任。

而一份清晰的战略规划，就要包含对以下3类矛盾的思考，为企业守住一份中长期的战略定力。

否则，这就是一份随时可能摇摆和被推翻的假规划。

长期目标和近期目标的矛盾

制定5年长期目标时，我们常常怀抱雄心壮志，手一摆就是翻几倍。

但打开收入结构一看，已有的成熟产品、成熟市场很难支撑目标达成；同时，新业务难以达成短期营收目标，无法保持企业的财务健康。

如何把5年目标拆解到短期落地的目标？明年要增长多少、怎么增长？

俗话说，瞄准目标，沿途下蛋。就是通过成熟产品保障当期收入的同时，要下一个个长期目标的“蛋”，有序推进，支撑起长远目标。

在这个过程中，确立明确的目标很重要，比如刚开始卖新产品时，难以进入市场，如果预期年度销售只有100万，那么100万的销售目标也得写出来，不能因为太少而不写。

举个例子，某家居建材企业营收刚过10亿规模时，定下了5年实现50亿的战略目标。

但打开收入格局一看，当前打粮食的产品是低单价、高度同质化的常规品类，优势渠道在三四线城市，仅凭现有的成熟市场，几乎不可能实现5年目标。

在进行市场洞察后，这家企业在第1年和第2年的战略目标中，定义了新品类开发+市场拓展的短期目标，从0开始，稳步推进：

第1年，新品类研发成功并推出3个系列上市，初步实现30%的一二线城市经销商门店上样，销售总体占比超过10%，新品类平均单价为整体平均单价2.5倍。

第2年，新品类扩充至5个系列以上，实现60%以上全国终端门店的上样，其中一二线城市门店实现100%上样，销售整体占比达到35%，新品类平均单价为整体平均单价2倍。

新品类的成功上市，带动了一二线经销商门店销售平均单价及利润率的提升，而有了一二线样板市场的新品类推广成功的示范效应，也带动了三四线区域市场门店的新品上样率和销售额的提升。

最终，这家企业在2年内实现了从10亿到23亿的高增长，整个团队对于第5年实现超50亿的战略目标也是信心满满。

局部和全局的矛盾

举例来说，三个人吃饭，只有两个菜，给谁吃？肯定给明天干活的人吃，让他先吃饱。公司的资源永远是有限的，有限的资源怎么分配是一个战略问题。

很多公司认为，那些大企业的销售利润高，才有钱投明天；我们公司小，没钱做，学不了。

其实，优秀的企业是在该省钱的领域里省得很厉害，在需要缩减投入和减少浪费的领域，比一般小公司还抠。因为抠，才有钱任性，有钱投未来，这就是局部和全局的均衡。

从局部看，每个部门都想把“我”做到最好，做供应链的想把供应链做成世界级水平，做HR的想把HR做到最好，做IT的想把流程IT做到最好，销售管理者想招到最好的销售人员，这是常情。

但资源有限，就要把问题转变为：如何调配资源才能做到全局最优？不是所有任务都是当下的关键任务，关键任务到底是哪个？

在找准关键任务后，第一个预算就要批给关键部门，他们不要都不行，必须把这些钱花完，因为这是牵引式的资源配置。很多公司预算不够，往往把不该省的地方砍掉了，该省的地方却砍不下去，这就是战略出问题了。

举个例子，瑞幸咖啡绝地求生，在极度有限的资金下调整战略规划，成功扭亏为盈。

2年前，瑞幸爆出财务造假丑闻停牌退市后，公司面临巨额诉讼费用、消费者大量流失、内部管理混乱等一系列危机。

在爆雷之前，瑞幸主要靠资本烧钱战略性亏损“大力出奇迹”，爆雷之后资本“断奶”，别说烧钱补贴，连日常运营资金都差点断掉。

在这种资源极度有限的情况下，瑞幸做出了预算的两大转型：

一、“削减非战略投入的费用”：

营销模式转型，大刀阔斧砍营销费用。在“精品咖啡”无法抢夺星巴克的生态位，且尝试果汁饮品和小鹿茶失败后，瑞幸意识到他们的短板并不在于营销。因此，瑞幸开始缩减营销费用。2018年营销费用占比31%，2019年占比20%，到2020年下降至13%。2021年Q3实现了“首次单季度扭亏为盈”。

从以往一言不合就“暴力发券”的补贴，到社群营销的精细化运营，如花式发福利，定点抢、老带新、秒杀、砍价、问答等等，瑞幸咖啡的折扣力度在减小，但用户粘性反而增加。

二、“饱和攻击”：

1. 产品定位转型，聚焦“爆品研发”。从“精品咖啡”转型“奶咖”，不再依赖深度钻研专业咖啡的“大师”团队，而用大批量新品的“赛马机制”来制造爆品。例如：“这杯丝绒拿铁，从23款拿铁测试中内卷而出。”

2. 门店模式转型，聚焦供应链管理。从只做“直营店”到开放加盟，瑞幸“奶咖化”以后，产品制作比经典咖啡更简单，一个快闪店靠一个正式员工加一个兼职大学生就可以搞定。同时，奶咖原材料比经典咖啡更复杂，瑞幸需要把更多资源聚焦做供应链管理和爆品研发，而非用来开店。

在战略规划牵引下，瑞幸咖啡的预算倾斜向“供应链”+“爆款研发”，同时削减大开大合的营销费用，成功在全局上扭亏为盈。

好战略就是要聚焦、创新、压强，帮助企业实现有限资源下的局面扭转。

目标和能力的矛盾

如果目标很高，团队能力撑不住，肯定无法实现。如何解决目标和能力之间的矛盾？要根据业务目标和团队现状，设置一个合理的团队能力目标。

一方面要愿意花这个钱，另一方面能力的投资也要精准。产品核心竞争力、品牌能力、研发能力等都是团队能力的组成部分，这些在战略规划定目标时都需要考虑。

同样以上文的建材企业为例，他们过去10亿的营收规模中，大部分是低价值的老产品，依托的是已经投产近十年的老生产线，不需要有能力变动。

为了达成5年50战略目标，新品类开发是必经之路，但目前的研发能力远远不足以研发出有竞争力的新产品。

由此，为了达成能力目标，他们进行了以下几个举措：

1. 研发体系开发新技术、新工艺，引进新的设备。

2. 持续吸纳行业研发技术人才。

3. 引入外部合作。和专业的第三方产品设计公司进行联合创新，和3家国际级一流水准的专业研发设计机构建立起合作关系，同时还和1家特殊材料开发供应商形成3年内排他供应的战略级合作。

在能力目标的牵引下，该企业的工厂设备升级了、产品升级了，供应链也升级了，研发团队的人才结构逐步优化，研发管理的体系建设也随之迈上新台阶。

目前该企业的新品类，已经成为行业里第一梯队的代表性新产品，行业影响力也大大提升。

战略目标常常是一个美好梦想，和现实存在着巨大沟壑。只有在一次次“小胜”作为木板的累积中，我们才能搭建起跨越沟壑的桥梁。

来源：乔诺战略与财经产品线

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