很多企业的中高管觉得，战略是老板思考的事情。我们扛着当前繁重的业绩指标和任务压力，没有时间精力也没有能力去关注战略。但是战略要能落地，就不能仅仅是老板思考，中高层管理者要承上启下，必须主动参与战略制定。如果中高管层没有战略思考的能力，就接不住老板顶层的想法，也不能把一线的情况进行提炼有效传递给上级，整个企业的战略执行能力必定大打折扣。

所以，战略思考是一种素质，企业里每个部门的主管都应该要有。

然而，大多企业的干部们并不知道战略重点要思考什么。如何培养各部门中高管的战略思考能力呢？需要从老板到中高管们都有一个转身的过程。

首先，老板要从日常经营中逐步转身，从关注具体的业务和管理体系建设，到关注战略的方向和业务指导思想，然后到对人的关注。从对事情的关注，转变到对人的关注。
比如华为当年要给一位土耳其教授颁奖，任正非为了表达重视，和华为高层集体站立迎接，举行了非常盛大的一次颁奖的仪式，任总亲自颁奖，然后去陪人吃饭。这不是具体的业务行为，但通过这种仪式感的行为，其实是在激励整个团队，让他们觉得公司很重视这块业务。

其次，负责产品的高管要转身。不能单纯从研发和技术的角度思考问题。要从整个产业的视角和高度，端到端去管产品的开发、制造、上市，最后能卖出去，卖到多少，利润多少。同时他还要考虑长远，下一代的技术在哪里，下一代的产品和竞争力怎么构筑。

第三，负责营销的高管更要转身。不能只顾抓销售，慢慢要让他能够认识到：你卖完产品以后，售后的服务也得管起来，还要对最后的利润负责，中间的成本费用也得知道，财经支持也要知道。你不能只知道客户的订单，对整个市场的规划、管理、战略都必要要懂。得把整个市场容量多少，每块市场怎么细分的，客户真实需求是什么分析清楚，我们产品的竞争力在哪里，哪个产品竞争力不行，产品的缺陷要说清楚，要懂整个市场的格局和发展态势，慢慢要会从管销售转到管市场。还不能只管一年的年度任务，得看五年，要告诉公司每个市场、每个区域的战略全貌是什么样子的。

而像财经、HR这些职能部门的高管，他们关注战略会晚一点，因为先要业务部门把战略搞明白，但企业大了以后，要求财经、人力资源的高管必须懂业务，可以从业务部门调干部到职能部门，逐渐把职能部门的一把手替换成有业务背景的干部。也可以把管产品的高管，放到某个营销区域去管一段时间，然后又把他拉回公司总部当产品线总裁。

通过岗位轮换不断做干部的建设，慢慢使整个干部团队都有战略的思考，也都能够实现战略的转身。如此一来，企业的战略就更容易做到上下同欲、左右同频，也能更好落地。

来源：乔诺之声

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