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大客户经营,不等于大客户销售

对于ToB企业来说,实现企业利润和有质量增长,最为重要的保障之一,就是经营好大客户。而要经营好大客户,不仅要有正确的经营方式和节奏,更要保持长期主义的经营理念。

01、为什么要经营大客户?

被公认的领导者企业增长界的天花板——华为公司一路走来的成长过程,也是追求有质量的增长过程。

1996年,华为梳理了全球上百家大客户名单。也就是全球最有钱的上百个客户,认为这才是华为未来的目标客户。

到1998年,营收已经80多亿了,在国内算做得不错了。

那为什么还要去海外?因为国内的市场空间已经差不多了,再继续下去,面临的可能是越来越激烈的竞争,要拓展市场空间,做大增量,就要去海外寻求发展。

刚到某代表处的时候,我们走了一段弯路。在国内,我们是有大客户的,比如,中国移动、中国电信、中国联通。刚到海外市场,我们没有大客户的概念。

为了能在海外市场生存下去,抓到哪个运营商,就做哪个运营商。

我记得当时某个运营商,给了我们一些外地的小合同,还从柬埔寨给我们介绍了一些客户 ,我们也拿过来做,但依旧支撑不了我们更好的发展,因为人效实在太低了。

该代表处1998年成立,到2005年的时候,都是卖一些老产品,市场还没打开,没有一个大客户。

当时我们一年的销售额差不多是1000多万美元,公司当时的人效在300万到500万美元左右,我们远远达不到公司的要求。

尽管如此,我们还干得非常累,可能辛辛苦苦签了100多个合同,最大的订单可能就二十几万美元,甚至还有一两万美元的。

100多个合同,总共还不到800万美元。

而其他海外代表处已经摸索到了门道,慢慢做起来了。他们只要聚焦几个大客户,签五六单,可能一年就能有两三千万美元。

02、谁是我们的大客户?

我们开始意识到,只做小订单,养不活我们业务人员。

只有聚焦大客户,才能有更大的发展空间。因为大客户规模大,商业模式清晰,会连续性采购,一旦拿下就会带来很大的品牌优势。

首先一点,我们要做大客户战略分析,定义清楚谁是我们的大客户。

我们组织了大客户战略共识会,进行了激烈的研讨,讨论了地区部和各个国家的大客户标准,以及大客户分层分级管理制度。

刚到海外,我们的资源是非常有限的,人员配置也很有限。但大客户需求却是复杂多变的。怎么办呢?只有清楚谁是大客户,才能把优质资源向优质客户倾斜,才能打下大客户的山头,拿下战略项目。

所以,我们对区域内的几个大客户做了很细致的分析。比如,大客户在整个市场的营收是多少,市场空间有多大,我们发现这些大客户的市场空间,未来差不多有3到4亿美元。

有了清晰的大客户定义和分层分级的管理制度之后,再制定相匹配的大客户战略,进一步清楚地去定义大客户的业务目标。

比如,客户需要什么产品,各产品要达到什么样的份额,我们应该用什么样的作战组织阵型去匹配它,要投入什么资源,投入多少等等。

03、一定要攻下价值山头

清楚了谁是我们的大客户后,我们做了一个决策,一定要先攻价值山头,一旦攻下来,就不用干得那么辛苦,人效也能得到提高。

因为想要在海外市场活下去,就只有一条路可走,想方设法攻下价值山头。

明确了谁是大客户之后,公司加大了在这个区域的资源投入。2005年,公司在这个区域投入了五个客户经理,专攻大客户。通过华为当时的一些拳头产品,比如,接入网、无线基站等等,分工做引导和突破。产品经理和客户经理结成对子,一起去了解客户具体的需求,推进解决方案。

首先一点,就是要做好客户关系。做关键客户关系,也不是凭空来的。在国内市场做客户关系的时候,其实有一套方法。先突破关键客户关系,再建立普遍客户关系,最后建立组织客户关系。

但当时海外关键客户关系很难突破,国内企业开拓海外市场其实会面临很多普遍的问题:比如,语言关很难过,客户不了解中国企业,也不认同中国企业能够做出这么复杂的高科技产品等等。

我们当时也遇到了同样的问题,一开始没法建立客户关系。对客户的一些决策链,包括对内部很多情况都不了解,第一次去办公室拜访,客户还比较客气,还能接待你。后面可能见都不见了,想约也约不出来。

因为语言不熟悉,没法跟客户正常交流,很多东西描述不清楚。再加上产品可能没那么吸引和打动,对公司材料等等一些东西都不感兴趣。而且一开始资源有限,友商又追得很紧,核心产品根本进不去。

相当于还没开始谈合作,第一步就走不下去了。不到3个月,好几个客户经理就干不下去了。

我们只能恶补一切短板,不懂英语,就恶补英语,最后终于能和客户说上话了。定了大客户战略之后,差不多花了6个多月的时间,终于做到了从0到1的突破,拿到了大客户的一个订单——70万美元。

当时这个大客户的问题已经暴露出来了,但这个项目金额小,操作过程比较复杂,再加上友商可能响应比较慢,相当于给了我们一个机会。

我们前期收集了客户需求,针对问题和痛点,主动给客户提供了解决方案,客户有什么需求,我们都快速响应,尽量满足。结束后,我们还帮客户做了一次调试。这种调试一般都是半夜两三点,很多西方公司不愿意做。调试结束之后,客户提出需要改动,我们又一起研讨,想办法来解决。

在这期间,只要客户提的需求是合理的,包括维护中心、工程师提的需求,我们都尽力高质量地满足。

最后终于打动了客户。这次的合作也相当于是一次破冰的过程,意味着以后有继续合作的可能了。

华为内部有一个词叫“盐碱地”,指土壤里面所含的盐分影响到作物的正常生长,严重的盐碱土壤地区植物几乎不能生存。

其实在很多国外市场,因为受国际环境等诸多因素影响,很有可能辛勤耕耘却颗粒无收,这样的地区就被称为盐碱地。

这个关键客户的突破,就是坚持不懈地在西方大公司看不上的盐碱地上,一点一点地清洗耕耘的结果。

当然薄利也逼着我们在很窄的夹缝中锻炼了能力。通过这个项目,我们了解了大客户的整个流程,知道哪个领导具体是负责哪一块业务的,相当于打破了信息壁垒,顺着这个突破口再往上一点一点去攻克。

对于ToB类销售,每打进一个企业,搞定一个客户,都需要花时间经营。整个投入期比较长,如果好不容易进去之后,不能从客户那里持续发掘出自身价值,那我们人均产出、投入产出比和投资效率就不高。

所以要把有限的资源放到最有价值的客户身上,然后把这个客户的价值最大化。

04、怎么炸开项目碉堡?

攻下了价值山头,怎么炸项目碉堡呢?

攻克了一个项目,不代表后面就能成功。炸项目碉堡的意思,就是后面可能还有很多项目,你也不知道哪个项目重要,哪个不重要,哪个能成功,哪个不能成功。

如果只是单产品的突破,之后只能沿着产品延长线去发力,但你不知道,对客户来说,这是不是价值产品,后期想继续做大会非常难。

第一款产品进去之后,客户体验还不错,后面就陆陆续续把一些标书发给我们了,我们也就有机会参与客户招标。后来又合作了无线基站、核心网产品。核心网是整个网络架构里比较核心的产品,拿到了核心网的项目,相当于和客户建立起了相互信任的战略合作。

要炸开更多项目碉堡,就要通过系统化的运作。

比如,“151工程”,“九招致胜”,“五环十四招”等等。

如果攻不下大客户,我们就用“151工程”,其中有5个标准事件,比如,技术交流会,邀请客户来公司参观豪华展厅,准备实验局给客户用,参观样板点,双方高层会谈。

还有“九招致胜”,就是我们在海外打单的时候,每一个区域,都有一些优秀案例,把这些优秀案例总结出来,一招一招学习,给大家赋能。

比如,围绕客户的采购决策链,看看哪些关键节点,需要来做赋能。怎么解决客户战略,怎么管理客户关系,怎么发展客户教练,怎么识别客户需求,怎么分析竞争对手等等。

顺着一款产品,通过一系列的运作,把其他业务带进来,带进来之后,我们就成了客户的战略合作伙伴,真正做到了你中有我,我中有你。

大客户的经营,是一项长期的、系统的工程,需要认认真真按照正确的经营方式和节奏,通过长时间的经营,攻下价值山头,炸开项目碉堡。

05、保持长期主义经营理念

大客户通常是某一领域的细分客户,也是实现企业利润和可持续发展的最为重要的保障之一。

所以经营大客户,不仅要有正确的经营方式和节奏,更要保持长期主义的经营理念,不能把大客户经营变成大客户“销售或交易”。

从1998年建立某代表处,到真正突破第一个大客户,我们差不多用了7年,从第一款产品,到真正建立战略合作,又用了几年时间。不仅是这个大客户,我们每一个大客户的突破,都是长期经营的结果。

比如,1996年,我们梳理了全球上百个大客户名单。到了1998年,我们选择了这100个客户当中的一个,英国BT,开始做供应商认证。

用了整整两年的时间才做完了英国BT的供应商认证,这两年其实属于我们的战略投入,没有什么订单。

但认证对公司价值很大。我们按照英国BT对于供应商选择的标准来跟自己对照,相当于为公司进行了一次全面的体检,让我们认识到与世界一流企业的差距有多大。

包括我们最开始做沃达丰的时候,沃达丰也没有买我们的东西,但我们把他作为战略客户来对待。投入大量的人力物力,还专门在那边租了一个办公室,围着沃达丰来做。

还有突破英国电信的时候,也是没有一分钱的销售额。我们就在那边租了办公室,投入了上千人的队伍,为它的研究院做标准。这样步步为营,慢慢它就成了我们的粮仓。

每突破一个大客户,其实就相当于给公司建立了一个比较稳固的粮仓。因为你一旦攻下一个大客户,整片地都是你的了。

当你建立了稳定的合作关系,你就相当于有了根据地,你的存量就上去了,以后就可以根据大客户需求,源源不断地引入新产品。同时,也有基础去开拓新市场,花时间去经营,去投资,去分配更多资源拓展更多大客户,扩大增量市场。

2005年,我们在某代表处实现了大客户从0到1的突破,拿到了70万美元的合作;时隔3年后,2007年,我们和这个大客户的合作已经接近1亿美元了,某代表处的人效也差不多达到了500万美元;直到现在,我们依旧和这个大客户保持着合作关系。

来源:乔诺之声;观点/ 乔诺咨询To B产品线营销专家团;主笔/ Lisa

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(信息发布:企业培训网  发布时间:2023-3-18 7:40:10)
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