To B行业领导者们要获得持续的有效增长，通常选择市场创新驱动，或者产品创新驱动，或经营难度更高的双轮驱动。

选择市场驱动路径的，则更多利用客户细分或聚焦策略，其中从中小客户向大客户、或向某类行业客户聚焦，在中国乃至全球规模型市场尤为常见。

然而，在大客户经营战略转型过程中，需要突破企业原来的诸多阻碍基因，其中有决策障碍、有组织障碍、有协作障碍、有能力障碍等。

我们复盘还原了标杆公司，通过大客户经营成功获得做大做强的增长收益过程中，曾经迈过的“十道坎”。接下来，我们会陆续以文章的形式呈现出来，希望能帮你在大客户经营之路上越走越容易。

01、谁是你的大客户？

 问题描述：

某半导体行业龙头企业的大客户经营变革会上，一把手说，创业20年来，终于做到了行业第一，但是今年丢了一个1.7亿大单，一直想突破的一个新能源头部客户，到了以前我们“看不上”的竞争对手手里……

项目负责人很委屈——

客户跟他抱怨公司高层几年没去见客户，友商却和集团召开了2次战略对标。
平时开内部会议也很痛苦，因为要跨3个行业，4个事业部，这个大单又涉及到3个区域的交付资源，为了开一个试验点，都和内部吵了个遍。

根因分析：

为什么会出现这种情况呢？

询问了该项目不同的负责人，发现每个人对大客户的定义都不一样。

A事业部负责人说，这个项目涉及到事业部的产品，达不到战略项目的立项标准，而且客户还要求软件和服务适配，并不符合我们未来的产品规划……

B区域负责人说，这个项目在我负责的区域约3000W，但客户在这个区域的基础比较弱，交付很难，从安装到运维全生命周期管理，要额外投入非常多的资源来解决。

但是，对大客户的标准，不仅要考核项目金额，还要求项目毛利率15%。从这个标准判断，这不是我的大客户。

项目负责人很生气，现在都来推卸责任，立项的时候写得很清楚。

第一，这个客户是行业TOP3。
第二，项目采购客户已经规划，是非常明确的机会点。
第三，项目金额1.7个亿。
第四，涉及跨区域集采，能综合提升我们的市场格局。
第五，这个客户与历年合作的信用记录都达标，完全符合集团的大客户定义标准。

当时项目任命发布的时候，为什么没人提？

显然，每个业务单元对大客户定义的差异，是导致这个项目失败的首要原因。

 解决策略：

解决这个问题的关键，就是对大客户的标准和分层分级进行清晰的定义。

因为公司的资源是有限的，但服务的大客户需求却是复杂多变的，只有解决了优质资源真正向优质客户倾斜，才能打下大客户的山头，拿下战略项目。

 案例展示：

第一，大客户分层分级的定义是动态调整的。

什么意思呢，简单来说就是企业发展的不同阶段，大客户的定义是不同的。

先看一个案例。

当年国家提出“村村通”工程，最早启动的是村村通电话。标杆公司依靠将电话交换机卖给县级的电信局，安装到农村，慢慢地才发展起来的。所以标杆公司早期采用的是农村包围城市的策略。当时的大客户，就是乡镇地市级有采购权的客户。

到2000年初期走向海外，全球整个运营商570家客户，遍地都是碉堡和空白市场，这时候，重要的就是从570家运营商选出大客户，集中资源去攻打。

第二，谁是大客户要达成集体共识。

也就是说，大客户标准，包括分层分级管理规则，都必须通过集体共识，否则就容易出现上面的情况。

再来看一个案例。

标杆公司在拓展某国家拓展初期，有5个运营商客户，为了生存，不考虑谁是大客户，给单子就做，靠一些小合同勉强做起来。

但是做小订单，养不活代表处的业务人员，和竞争对手相比，同期人效只有1/5不到。

后来意识到，聚焦大客户才有更大的发展空间。

因为大客户规模大，商业模式清晰，会连续性采购，一旦拿下就会带来很大的品牌优势。

所以在地区部组织了大客户战略共识会，邀请了各个代表做了激烈的研讨，讨论了地区部和各国家的大客户标准，及大客户分层分级管理制度，牵引公司高管和研发/交付资源向大客户聚焦。

正是因为清晰的大客户定义和分层分级的管理制度，才能制定相匹配的大客户战略，进一步清楚地去定义大客户的业务目标，该销售什么产品，各产品要达到什么样份额，应该用什么样的作战组织阵型去匹配它，牵引什么资源来投。

同时还有有效的考核和激励的方式，来让作战团队能够去完成大客户经营的目标，通过环环相扣，在战略规划层面就进行了有效的互锁，这就是定义谁是大客户的意义。

02、大客户的需求到底是什么？

问题描述：

某企业的一把手极为难受地提到：1.7个亿项目丢了也就罢了，结果客户高层打电话过来说虽然信得过产品质量和服务，但从提交的方案看，并没有理解他们的深层需求。

 根因分析：

这个问题的本质，其实是企业内部不同部门对客户需求理解不一致。

 解决策略：

企业不可能为所有客户服务，每个企业只有深入理解大客户需求，并针对性地满足，才能在竞争中获胜。

比如，开展与客户的战略研讨会，或者联合创新来深入理解客户业务场景和需求。

 案例展示：

标杆公司是如何挖掘大客户隐性需求的？

标杆公司深谙大客户需求“冰山”论。客户有90%的需求隐藏在冰山底下，只有10%的需求露在冰山外面，要善于挖掘隐藏在冰山底下的需求。

标杆公司在技术研发与产品开发全过程，一直保持与市场之间的亲密接触，把营销环节前移到产品走下生产线之前，常常抽调10%的研发人员到客户中去，摸准客户需求的重点，把营销工作做到研发前。

香港电信是香港固话网运营领域的市场领导者，为香港电信做设备提供商的是大名鼎鼎的西门子和朗讯。香港和记电信早期只是一个挑战者角色，和记电信决策层特别希望有一些特别的技术手段，直接跳出追随者的轨道。恰巧标杆公司的“号码拦截”技术在当时国内电信市场上已经相当成熟。

标杆公司营销人员发现和记电信这个潜在大客户的隐性需求后，就积极帮助香港和记电信开发号码携带业务，迅速帮助和记凭借“号码携带业务”差异化优势上位。

真正以大客户需求为中心，不只是依靠单一的营销体系，也不仅仅是某种理念和主观感受，而是涉及到整个公司的产品线、资源线和来自流程体系上的全力支持。

03、大客户的线索和机会点到底在哪里？

 问题描述：

某企业研讨了2023-2025年大客户增长规划，并打算3年新能源行业TOP3大客户业绩增长达50%，XX产品份额突破，打造新能源行业综合解决方案。

当继续追问，23年大客户的线索和机会点，能不能达成今年的业务目标时，大家都沉默了。

 根因分析：

为什么看不到大客户线索和机会点？

本质上有两个关键问题：

第一，和大客户的合作以短平快项目为主，业务团队根本无法回答大客户未来3年的战略规划和业务需求。

第二，仅仅停留在满足客户层面寻找到市场机会，没有通过业务组合的引导，让客户按照公司的产品布局，和客户实现共赢。

 解决策略：

标杆公司的LTC流程里，对线索和机会点有明确的区分定义。

线索代表客户有明确的购买意愿，机会点说明你能为他的需求提供服务。

从线索到机会点，其实代表了客户从不知道他有什么需求，到客户知道自己的需求，并愿意付费来解决。

业务团队要从大客户获取源源不断的线索和机会点，要做3件事——
第一，销售战略解码时，就要对大客户的线索和机会点按照业务组合进行编号管理。
第二，大客户已突破的产品份额提升规划，如何从10%到20%，再到30%？
第三，大客户新产品突破规划，通过新产品份额不断突破也能实现增长。

 案例展示：

标杆公司有一种独特的方式，可以源源不断获得大客户线索和机会。

是什么独特的方式呢？

他们为了服务好大客户，专门成立了一个运营与维护的社群，并设立了200万的“吐槽奖”。社群成员可以提建议或需求，一旦采纳了，就会给奖励。比如，电信的一个维护工程师，就提了一个不错的需求，最后被采纳了，给了他10万块钱的奖励。

04、怎么让大客户和你做生意越来越容易？

 问题描述：2004年，标杆公司进入苏丹。2005年成为过亿代表处。

2006年8月投标一个移动通信网络项目时没有中标。在一次客户召集的项目分析会上，标杆公司共去了七八个人，每个人都向客户解释各自领域的问题。

客户的CTO当场就说：“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张交钥匙工程的网，我们要的是一张可运营的电信网！”

最终，标杆公司出局了。

 根因分析：

苏丹项目为什么会丢标？

第一，客户需要整网解决方案，标杆公司提供的是单一解决方案的叠加。

第二，客户关注运营成本，标杆公司没有响应客户需求，仍然提供大油机。友商更好的实现了提供太阳能+小油机的光油站点。

第三，客户经理收到客户需求，而内部多个部门与角色的信息传递出了问题，才导致了对客户的需求响应出现了问题。

 解决策略：

只有让一线通过一套有效的机制，快速呼唤内部资源的时候，才能真正把大客户做好。比如一线的大客户服务团队和事业部、研发、交付的跨部门协同和运作运作顺畅。

一线的大客户服务团队，要做三件事：

第一，针对大客户建立核心管理团队。

第二，针对客户领导层采用铁三角运作模式，由核心管理团队负责。

第三，从点对点被动响应客户，到面对面主动对接客户。

 案例展示：

2006年底，苏丹代表处任命3人组成客户系统部的核心管理团队。客户经理统一负责客户关系，产品经理负责产品与解决方案工作，交付经理统一负责交付，实现客户经理、产品经理、交付经理等角色的融合。

大客户业务团队一起见客户、一起交付、一起办公，把复杂的内部拉通留给自己，把简单留给客户。

05、大客户经营怎么做好考核与激励？

 问题描述：

某公司业务团队负责人说：“跟了1年多的大客户，从不愿意搭理，到开实验局，进短名单，最终从友商手中抢来一点份额，眼看明年就要全面突破，公司竟然考核我们今年的订货和利润，最后连奖金包都是负的，兄弟们痛苦的说，做大客户既流泪，又流汗，还流血，这样谁还愿意干？”

 根因分析：

大客户拓展与经营的不同阶段，存在不同的挑战。

不能按照一成不变地以提成制来考核，应该对准大客户业务增长的主要矛盾，进行动态的考核设计。比如在早期，大客户突破非常难，它的主要矛盾是客户关系突破，中期的主要矛盾是营收和毛利，后期的主要矛盾是格局等等。

 解决策略：

标杆公司是采用平衡积分卡的方法，来平衡短期和中长期的考核矛盾，也能兼顾到不同阶段的大客户经营周期，并且明确了谁是大客户经营成败的第一责任人，从而实现整个团队力出一孔，利出一孔。

 案例展示：

2005年，标杆公司就开始采用平衡积分卡考核。把考核分成4个象限，既平衡了短期的矛盾，又平衡了中长期的矛盾。比如财务层面，要考核订货收入，毛利回款，必须对当年要有利润的诉求，否则企业就要关门了。

同时也要考虑到中长期的客户层面，要考核客户关系和客户满意度。而且在不同的大客户经营周期里，会设计不同的权重。比如大客户拓展的初期，就把客户层面的比重调整得非常高。

大客户的考核，有很多维度，先是由客户群的主管来承担，然后到他的面向客户的铁三角的作战组织里面进行去划分，客户经理负责哪些部分，解决方案经理哪些部分，交付经理哪些部分，各自可以获取的资源是什么，来对准大客户的考核与激励。

06、做对哪几件关键的事，大客户经营就能成功？

 问题描述：

某位CEO在内部会议上说：“去拜访客户高层，对方跟我反映，去年他们现有供应商产能不足，高管想紧急找我们供点货，你们也不反馈到我这边来。今年产能过剩，又想求人家做入围？”

负责人很委屈，因为去年这个客户不是公司的战略客户，虽然两年多一直在保持跟进和服务，但他们去年的需求，评估之后发现很难实现，没有答应。

 根因分析：

客户经营的最终目的，是持续挖掘出客户的有效商机，并使客户愿意持续买单。

经营大客户，是为了保持业务能平稳增长，避免出现稀里糊涂的丢单情况。

大客户经营团队如果只考虑客户当年能产生的合同和订货，不能很好地兼顾客户界面的中长期业务规划，并快速拉通公司资源响应客户。一旦大客户出现紧急性问题，就会影响到与客户的中长期合作。

 解决方案：

怎么避免这种问题呢？

一、要制定清晰的大客户经营规划，通过有效业务组合来响应和牵引大客户的发展诉求。

二、匹配一支对准大客户成功的作战团队，并制定一套与大客户稳定沟通与服务的机制。

三、梳理差异化的考核与激励，制定出内部业务单元的“肥田”和“薄田”的利益共享机制，构建长期的大客户经营生态。

 案例展示：

某年，国内某电信运营商挂牌成立，并参与到市场竞争中。但它要想和其他运营商竞争，就必须进行电信本地网的建设。

但它在这方面的基础完全是空白，所以本地网建设项目“一号工程”，就成了它成立后的第一个重大项目。

由于电信行业的特点，这不只是一个单纯的销售项目，而且直接影响到其将来市场战略格局的划分，各家都非常重视。

 项目背景分析：“一号工程”项目，除标杆公司以外，还有另外两家公司，竞争非常激烈。标杆公司接到任务后，做了深入的调查研究。一方面了解客户内部的组织结构和决策链以及关键人物的个人背景与彼此之间的关系。另一方面，了解相关各厂家与客户交往的历史和现有设备使用情况。

并根据了解的情况对项目进行了SWOT分析，对自身及竞争对手的优势及劣势做了分析，最终确定了威胁比较大的竞争对手。

 项目结果：

最终这个项目取得了成功。一期项目的三万七千门交换设备被标杆公司尽收囊中，并为下一步拓展市场打下了良好的基础。

同时，二期项目订购标杆公司交换机设备近二十九万门，金额约一亿元人民币，更重要的是几个本地网的汇接局全部使用了标杆公司的设备，而另外两家只各自得到一个县的端局。

“XX客户一号工程”由此结束，标杆公司交换设备在J省XX客户本地网上已占据了绝对的主导地位。

 关键动作：

该项目的成功，其实做对了一些关键动作：

一、以客户为中心的销售动作，抓住客户主要需求，迅速切入。
二、发现问题，引导客户，并因势利导，扩大客户需求，把握客户的思路。
三、强调利益，克服缺点，有条件让步，一箭双雕。
四、有所为，有所不为，把握节奏，步步为营。

（更多关键动作的打开，我们会在后续的大客户经营实战篇中进一步展开）

07、你的大客户关系，到底好还是不好？

 问题描述：

在我们辅导的很多企业里，一线的销售经常和其他部门吵架，你说我客户关系差，我说你产品差。为什么会这样？

 根因分析：

关键在于，大家对客户关系没有一个客观的、可量化的评估标准。如果能够量化评估标准，就能减少内部无效沟通，提高工作效率。

 解决策略：

要解决这个问题，就要制定一套清晰准确的客户关系评价机制，让服务人员能够高效共识。

 案例展示：

以标杆公司为例，从四维度来评估客户关系，分为五个层次，依次从-1到3：

-1代表不认可；
0代表中立；
1代表支持；
2代表支持你多一点，支持别人少一点；
3代表教练，不光支持你，还指导你怎么干。比如，内部哪个副总反对你，哪个主管反对你，为什么反对你，你该怎么去做等等。

08、关键客户的关系拓展，为什么一直落不了地？

 问题描述：

某公司营销VP非常苦恼，年初定好了客户目标，预算都下发了，计划也都做了，但是到了季度经营复盘会议，大客户的预算都花下去了，关键客户还没有请到公司参观过，也没去做过家访。

 根因分析：

客户关系提升，是基于大客户的拓展规划，要有更多的份额目标，更多的产品突破目标，更多的盈利目标。

但是，客户关系的提升，从有提升动作到出结果，是有一定周期的。在周期内不进行过程的管理就会出问题。

所以稻盛和夫也说，没有检查就不会有调整，前面做的很多东西都成为纸上的规划。

因此，关键客户关系有效落地的运作机制非常关键。

 解决策略：

简单来说，就三个词六个字：闭环、例行、量化。

一、闭环，关键客户关系一定要闭环管理。

二、例行，关键客户关系一定要例行管理，同时要明确客户关系提升的场景与关键任务。

三、量化，客户关系要有可量化的标准，客户关系的进展要做数学题，不做语文题。

 案例展示：

以标杆公司为例，关键客户关系有效落地执行的过程，其实就是一个PDCA循环。即Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和 Act（处理）。

但很多企业做了Plan（计划），也在Do（执行），但是执行完之后没有监控机制，没有例行的述职或分析会。

没有 Check（检查）机制，就不会改进，所以严格遵循PDCA循环，能有效保证客户关系拓展落地。

09、大客户经营有目标没结果怎么办？

 问题描述：许多企业喊了好几年的大客户突破，要形成行业口碑。但是你一问经营现状，还是颗粒无收……

 根因分析：

大客户经营没结果，其实是系统性问题，只有一层一层打开分析，才能看到真正的问题。

第一、关于大客户目标有没有达成共识。比如，大客户目标是否经过区域团队和事业部的共识？大客户需求是否经过验证等等？

第二、大客户责任主体是否明确。比如，大客户的作战团队中，谁是客户成败的第一责任人，应该要有哪些角色，才能服务好大客户。

第三、大客户作战团队权力是否归位。比如，差异化考核与激励能否解决当前阶段的主要矛盾。

第四、大客户核心四要素的运作动作与监管是否有效。比如，客户关系、解决方案、销售管理、销售项目管理等等，能否支撑达成目标？

 解决方案：

层层打开，找到了真正的问题之后，针对具体问题，匹配相应的解决方案：

第一、制定大客户战略以及与之匹配的作战阵型——清晰的大客户目标，路径与资源配置。
第二、构建立体大客户关系，准确识别大客户需求与机会。
第三、对准大客户项目运作，提升大客户的项目成功率。
第四、萃取业务的最佳实践，把能力建在组织上，让少数人的成功变为集体成功。

案例展示： （以下为标杆公司人员的第一人称视角讲述）

2005年，我们被安排到了某代表处，公司要求我们对刚开始拓展的国家，达到300万美金的人效，但是当时根本达不到。

我们一共签了100多个合同，总金额不到800万美金，远达不到公司的要求。对比其他已经做起来的国家，发现聚焦几个大客户，只签了五六单，可能就有两三千万美金了。于是意识到一定要做出改变。

第一步：定客户战略，配作战组织。

在公司的指导下，我们开始定客户战略。分析了区域内某个大客户市场空间后，发现它未来的市场空间可能有3-4亿美金。所以代表处做了一个决议：一定要攻破这个客户。2005年又投入了5个业务人员开始聚焦进行突破。

第二步：攻价值山头。

达成了战略共识，就要全力攻下价值山头。

但一开始困难重重，早期在海外，公司不会配备系统化的资源，对业务人员要求很高，几个人3个月以后就“阵亡”了一半。既要恶补英语，要非常勤奋，还需要对目标极度执着和很强的个人能力，才能突破一个关键客户关系。

我们想尽一切办法，通过6个月才实现从0到1的突破，成功拿下一笔70多万美金的项目，进入了客户的采购生态链，同时理解了客户的决策链，明白了他们的合作方式是什么，和客户之间黏性也加强了。

第三步：炸项目碉堡。

攻下了山头之后，公司也看到了希望，进一步生成更加丰富的产品组合，也能呼唤到公司更多的资源。

为了能拿下这个客户更多项目，我们开始用标杆公司十多年总结的套路打法，比如“151工程”、“九招致胜”等。

比如“九招致胜”，就是怎么围绕客户的决策链，怎么发展客户的教练，了解客户的网状客户关系。简单来说，就是怎么来引导客户需求，看清客户需求。

第四步：萃取最佳实践。

萃取最佳实践，就是把能力建在组织上，让少数人的成功变为集体成功。

比如，突破大客户后，结合当地的业务实际情况，进一步总结出适配业务场景的“九招制胜”，“151工程”。

其他大客户的项目进展也充分对标进行运用，帮助更多业务人员掌握方法，所以这个代表处一直能持续有效地经营客户，并没有因为人员的轮岗和流动产生影响。

10、大客户经营成功，如何从偶然到必然？

 问题描述：

很多企业在前期经营某个大客户获得成功，更多是依赖业务精英，这就会有很多不确定性。

要把这种不确定性变成确定性，就需要把个人的成功经验，转化为组织的肌肉记忆，让大客户经营成功，从偶然走向必然。

 根因分析：

标杆公司的认知是，一家公司最大的浪费，就是经验的浪费。

在标杆公司工作，比如你负责某个项目，项目目标没达成，是要到上一级组织里进行复盘的，炮火是非常猛烈的。

但很多企业没有把总结和复盘作为一个内部管理和运作的例行机制。只总结成功因素，不讲失败的原因。最有效的学习，反而是从失败中学习。

 解决策略：

所以，公司需要建立内部复盘管理机制，定期进行项目复盘。从多个维度审视项目中成功或失败因素，制定中长期改善的规划，在大客户经营团队内部进行推广，最终把团队和个人的错误变成组织的肌肉。

 案例展示：

2010年，标杆公司销售给斯里兰卡客户的一批终端产品返修率特别高，考虑到这款产品在其他国家和地区的质量表现都很好，研发就派人到现场定位。

最后发现是因为斯里兰卡气候比较潮湿，电路板中两条线腐蚀后连在一起造成了短路导致的。

根因分析后确定了需要改进的地方，其中一个是标准中对于两条线之间距离要求不足，需要预留设计余料，标准部门立刻修改了标准，并把这一条规则写到了我们硬件开发工具中。

当下一个项目的硬件工程师设计的电路图中又有不符合要求的情况时，开发工具会自动报警，这样就从源头上避免了这样的错误再次发生。

以小见大，可以看到标杆公司在大客户经营的过程中，不断的从这些细小的环节中，进行总结复盘，把最佳的销售实践沉淀到了MTL（从市场到线索）、LTC（从线索到回款）等的业务流程中去，把最佳实践以流程的方式固化下来，形成组织的肌肉，以确保大客户经营的必然成功。

来源/ 乔诺咨询