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华为销售铁军为什么不用提成制?

很多ToB企业,在大客户经营中普遍面临一些问题。

老产品竞争压力大,增长乏力,但销售们不愿意卖新产品,不去发展新的客户关系。

公司培养了很多销售精英,本质上还是游击队的打法,没有形成正规军作战,一旦销售精英离职,对公司伤害很大。
......

这些公司都有一个共同点,在激励考核上,都是用的提成制。

本文导读:

1、什么是提成制,什么是大客户经营,大客户经营和提成制的特点是什么?

2、为什么提成制干不好大客户经营,随着企业的发展,提成制会带来哪些弊端?

3、企业要持续发展,不能只奖励“摘果子”的人,更要奖励那些在盐碱地上开荒种树的人。

提成制单一维度的考核不能满足企业的长期发展,需要通过更合适的激励制度,牵引销售团队实现力出一孔,真正激发战斗力。

01、提成制与大客户经营

再谈“提成制干不好大客户经营”这个问题前,我们首先来了解下提成制和大客户经营,各自的特点是什么。

先来看,什么是提成制?

提成制,是很多企业使用的激励机制,指公司把员工为企业销售产品产生的收益,按照一定的比例分配给员工的激励方式。

也可以理解成是计件制的升级,它提倡的是“多劳多得”。

比如,卖出一件产品,给百分之多少的提成。卖得越多,提成越多,提成越多,越有动力。

对于一些创业初期的企业,产品比较单一的时候,用提成制能起到一定的激励作用。

但随着公司的发展,提成制会成为公司发展的障碍。

再来看,大客户经营有什么特点呢?

首先,单价金额大。大客户项目动辄成百上千万。

例如,买一套华为的交换机设备,一个基站就是几百万,一个单子可能就是上亿。

其次,决策难度大,决策时间长。

正因为单价金额大,做决定要慎之又慎,这就导致了决策难度大,决策时间长。

就算公司有需求,甚至需求度很高,但是面对几百万、上千万的金额,大家都会非常谨慎,决策时间也会被无限拉长。

在做出购买决策前,要花相当长的一段时间,走审批,走流程,开会立项,在供应链名单中找到几家供应商,招投标。

而每个部门都有自己的采购方向和采购流程,中间可能还会牵涉技术决策人,商务负责人,如果金额很大,甚至需要总裁签字批准。

采购完之后,还要交付。系统怎么安装,人员怎么培训。假如出了问题,还有售后,每一步都需要决策。

所以,大客户经营是一场马拉松运动。单兵作战很难突破,要进行大客户全生命周期的经营,包括前期的开拓,客户关系的维护等等。

02、为什么提成制经营不好大客户?

因为提成制的考核方式,其实没有办法牵引组织实现力出一孔。

企业发展到一定规模的时候,就不只是卖单产品了,要卖解决方案,卖多业务组合,卖更复杂的产品,做更难的事情,攻克更有价值的客户。

这时候提成制的弊端就出来了。

因为提成制的考核目标,和企业发展的方向是不一致的。

比如,提成制下,员工只关注销量,忽视公司长期经营。

一般来说,公司考核什么,员工就关注什么。

如果只考核销量,那销售可能会为了提高销量,忽视掉产品结构、利润、客户开发,客户关系的经营等等。

但大客户经营,每个环节都很重要,没有前期客户关系的经营,没有好的产品结构,就拿不下大客户。

比如,员工只愿“摘果子”,不愿种树。

对公司来说,“吃着碗里的,看着锅里的,瞄着田里的”,才能维持公司的可持续发展。

“碗里的”,是指一个完全成熟的业务,“锅里的”是指当下虽然还没有完全成熟,但是市场已经显露出不断增长的需求的业务。

但是,因为提成制只考核结果,销售们的收入只跟业绩强相关,卖出去的多,提成就多。

所以大家更愿意把老产品卖给老客户,只在老市场扎根,不愿意去开拓新市场。因为开拓新市场需要时间,花大量时间开拓,短期内看不到效果。

导致的结果是,人人都想“摘果子”,却没有人种树。

比如,团队不稳定,人员流动大。

大客户复杂度更高,更需要花时间经营。

但提成制考核维度非常单一,只有把产品卖出去,才有提成。

如果卖不出去,即使做了很多努力,业绩也不达标。

导致的结果是,有提成就高高兴兴,没有提成,随时拎包走人,甚至还带走客户,组织能力建设不起来。

在提成制考核之下,成就的其实是销售精英,是个人英雄,本质上还是游击队,很难形成正规军的打法。

但公司要做大,必须协同作战,从游击队走向正规军。

另外只重视结果,不以客户为中心,有什么卖什么,销售没有理由去驱动公司的产品和解决方案进步,公司也很难进步。

03、仗怎么打,就怎么考

我们经常说仗怎么打,就怎么考。

要打赢大客户这场仗,就需要与之匹配的考核方式。

我们来看一个真实的案例。

我们接触过很多用提成制考核的中小企业,虽然短期有效果,但却阻碍了公司中长期的发展。

当企业需要发展新业务的时候,需要做业务组合的时候,需要转型解决方案的时候,因为周期长,复杂度高,还需要团队作战。

用提成制就没法协同大家的利益,所以都不愿意放下老业务,去开拓新市场。

我们在给一家高新技术产业公司做辅导的时候,就遇到了提成制没法适应公司发展的问题。

这家公司以前有一些单一的拳头产品,卖得非常好,但这些产品都属于成熟的老产品。

竞争对手也在开始做相关的产品,所以竞争压力很大,利润也在下滑。

这家企业呢,就想开拓新产品和解决方案,他们也开拓了一些项目,相当于多个产品组合在一起、集成化、系统化地来销售。

但是他们发现,开拓新市场难度非常大,销售都不愿意卖新产品,大家还是聚焦在一些老产品上。

因为开拓新市场和新客户,前期要花很长的时间去经营,短时间内可能看不到效果,拿不到提成。

另外,大客户项目难度大,需要多个角色配合,团队协同作战。但提成制成就的是个人英雄,无法牵引大家协同作战。

导致的结果是,新业务开拓非常困难,公司业务增长缓慢,利润也开始下滑。

后来,这家公司就决定把一些老产品,简单的产品拿去给渠道销售,同时鼓励公司内部销售去做公司主推的新产品和解决方案。

但是销售普遍没什么动力,因为提成制只考核“摘果子”,不管“种树”的问题。

花时间经营客户,却没有成交,就拿不到提成,所以大家都不愿意去做这种费力不讨好的事情。

这家企业意识到了问题,就决定来改变这个事情,改变激励方式,引入获取分享制。

获取分享制的原则是,任何组织与个人的物质回报,都来自于其创造的价值和业绩,作战部门根据经营结果获取利益,后台支撑部门通过为作战部门提供服务分享利益。

能拿到多少奖金,是由公司经营情况、组织绩效和个人绩效共同决定的。不只是考核你摘了多少果子,这个单一结果。

我们说企业的发展,要看五年,想三年,认认真真干一年。获取分享制,既关注今年的经营目标,也关注公司三年甚至五年后的发展。“摘果子”的人有奖励,同样也奖励那些种树、培育小树苗的员工。

这样,面对复杂的解决方案,销售搞不定的时候,就可以去呼唤炮火,寻求解决方案的支持。

在攻克大客户的时候,公司也会倾注资源,包括去拜访客户,进行一些技术讲解。

之前用提成制的时候,销售去呼唤炮火,可能就没人理。

现在开始协同作战了,解决方案专家会配合销售去见客户,见客户的时候可能还会发现新的机会点。比如,客户的技术部门,可能更关心A业务,但听了解决方案专家的分析,也开始关注另一块业务。

当项目复杂程度提升的时候,客户需要更深入的了解的时候,能拉动公司高层做专门的拜访,慢慢和客户建立了信任,业务慢慢就铺开了。

销售团队呢,看到项目有突破了,后面有更大的项目,他能更好地发展下去,也开始有积极性了。

否则只卖老产品,没有新产品,跟客户也没法进一步深入交流。

所以,当企业发展到一定规模的时候,为了满足更复杂的客户需求,就会关注一些复杂的解决方案,多产品组合,就需要投入资源,获得团队的配合。

这时候,获取分享制的优势就出来了。

这家企业目前通过改变激励制度,牵引销售、解决方案和产品相关的人员实现力出一孔,逐渐形成了一套打法套路,慢慢地大家愿意主动卖新产品了,触摸到的项目颗粒度就大一些了。

大客户经营是一个长期经营的过程,更要匹配合适的激励机制。不光要奖励“摘果子”的人,更要奖励那些在盐碱地上开荒“种树”的人。通过利出一孔,牵引销售组织实现力出一孔,激发战斗力。

来源:乔诺之声;观点/ 乔诺咨询ToB营销产品线专家团;主笔/ Lisa

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(信息发布:企业培训网  发布时间:2023-5-2 17:44:14)
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