销售0成交，当下还适合用提成制吗？丨《危机之下·圆桌云会谈》营销篇

来源：乔诺专家团

编者按

近日，企业因撑不住而倒闭的消息不时传来，这加剧了企业家们的焦虑。值此之时，乔诺专家组于4月初与各界企业家进行了《危机之下·圆桌云会谈》。

会谈中企业家真诚地谈及自己的困惑，专家们则用自己的经验和智慧耐心点拨。整个会谈下来，双方相互促进，收获颇多。

下面便是本次会谈中乔诺营销领域专家与企业家问答精选：
（答疑专家组：华为公司原全球销售部副总裁、华为公司原BG及区域战略与营销负责人、华为原终端公司全球Marketing与销售服务部GTM高级经理）

1.如何判断客户，特别是海外客户的真伪需求？（可能有的客户需求基于之前预测，随着疫情对业务影响，这些需求已不存在）

由于疫情的不确定性，客户自身也不能准确预测其需求数量。在目前情况下，要加大需求滚动预测的频率，使供应链有柔性。同时做好乐观、中性、悲观几种可能性的模型预测，在各种可能性下都有预案。

同时，最好做好和客户的供应链集成，大家在原来各自分工的基础上，在库存、合同条款、付款、风险等方面看如何进一步合作，以应对市场需求的不确定性。

2.疫情恶化，对消费产生了抑制，该如何调整全年的销售目标？

目前疫情的走向很难判断，销售目标最好不要轻易调整。因为调整一次，还会调整第二次，第三次。最后大家也不知道目标是多少了，目标失去了意义。

目前最需要做的是进行市场需求的滚动预测。按照周、月、季度、全年的方式进行预测。根据这个预测安排整个公司的经营，一方面是物料及相关资源的准备，一方面是相关预算的安排。

3.疫情影响，收入预期下调，对营销方面的预算，是否要下调？

营销费用投入和收入达成之间是关联的，绝对的营销预算下调，会影响收入的达成，因此，需要在两者之间寻求一个平衡点。

疫情影响，收入预期下调情况下，营销预算可以相应做一些调整，可以改变固定预算的方式，采取弹性预算的方式，也就是你的预算和你的销售目标的完成相关，分阶段执行预算，根据阶段销售目标达成的效果，动态调整下一步的营销预算。

4.危机，通常危中蕴含着机会，企业如何通过这次危机，发现新的潜在市场机会点？

你说的很对，危中通常孕育着新的机会，举个例子，疫情对传统的线下渠道冲击很大，但消费者的需求假设仍然是存在的，因此通过线上渠道，或者线下无接触式的方式来实现交易，转换渠道的模式，就是成为新机会的突破点。

另外，原来很多工业品，其实是不考虑电商的，还是面对面的多一点，但目前状况下是可以思考如何通过电子化渠道？总结一下，对于交易最终环节的无接触式和电子化，以及对于过程环节的电子化，都会是企业发现新机会点，实现弯道超车的一些机会点。

5.需求减少情况下，企业是否要通过降价来维持或抢占市场份额？

需求减少来自于大环境，这种的情况下，你的竞争对手也面临同样的问题。企业可以考虑降低价格，降低利润率，去维持原来的销售额，相当于提升你的市场占有率。

另外，可以针对一些目标区域目标客户群进行一些灵活促销，以维持市场份额。当然降低价格后，需要企业对自身的费用进行管理，要提升效率及人均效益，在降低价格抢单的情况下，还能有钱赚。

6.疫情影响，客户结构是否要调整？（比如要减少疫情严重区域方面的投入，转而加大国内投入）

很多企业海外市场比例挺高的。这个时候，要思考是否要优化客户结构，加大对国内市场的投入。同时看一下海外不同区域市场是否能均衡发展，以减少风险。

7.如果产品本身不行，可以通过GTM(Go To Market,产品上市)来获得商业成功吗？

打铁还需自身硬，所有的源头就是产品要好。实际上这个产品是否好跟GTM也是强相关的，因为GTM介入的时间是在产品规划之初，产品要做成什么样子，它的成本要求是怎样的，GTM在早期规划阶段就要发挥它的作用，它要给产品线施加影响，使得它出来的产品有竞争力。

8.疫情形势不明朗，销售和技术人员还适合用提成制吗？

很多企业采用提成制，但提成制有很多问题，任老板把提成制称为“毒药”。它会把客户与公司之间的关系，变成客户与个人之间的关系。当某一个销售人员走了，他将客户也带走了。所以是不提倡提成制的。

华为一线销售人员的激励方式，采用的是销售团队项目奖，以项目激励。项目激励会及时发放，及时激励。销售团队负责人按照团队成员的贡献度比例进行分配，分配方案报公司审批后，立刻发放。这是项目奖的激励方式。

另外，华为销售团队，还采用年终奖的激励方式。根据KPI的考核结果来拉通评审，在所有销售和技术服务人员面向客户的时候，背一样的KPI指标。这样就形成了客户界面的销售团队KPI的统一。

9.眼下的形势公司急需战略性客户，如何把基础客户进化为战略合作伙伴？

客户选择问题，长期来看是战略匹配问题；短期来看，是能力匹配问题。
首先需要判断这个客户是否是你的价值客户，是否是能够为你带来很好的规模和盈利的那20%的客户。

是的话，我们就要把他作为我们的战略客户来管理。一旦把他定位为战略客户来管理的时候，投入的资源就要有所变化。原来因为销售额不大，公司领导都不愿约见，一旦定位为战略客户，就需要有战略客户的相关管理措施、管理手段、管理制度来匹配。

公司总裁就要做你的support，要帮你约见这个客户，投入相匹配的高层资源进行高层互访。

同时，也要投入相关的资源来做关键客户关系的突破。我们做沃达丰的时候，沃达丰也没有买我们的东西，但我们把他作为战略客户来对待，投入大量的人力物力，专门在那边租了一个办公室，围着沃达丰来做。

突破英国电信的时候，也是一毛钱销售额也没有，我们就在那边租了办公室，投入了上千人的队伍，为它的研究院做标准。这样步步为营，慢慢它就成了我们的粮仓。

这里的关键就是首先确定这个客户是不是优质客户，同时也要呼唤炮火，吸引公司的火力投入。

-----------------------------

乔诺联合40位华为前高管团队打造的《向华为学习苦练内功之商业领袖篇》在线课程，聚焦提升高管的营销拓展力、战略能力、组织能力、产品能力，5月上线，本次学习限制100家企业（已报名83家），欢迎关注并及早报名。