编者按：

目前，很多企业对产品投资管理缺乏重视，在产品的立项上基本是走过场，最大的浪费从随意“立项”开始。但随着企业的发展，在复杂激烈的市场竞争环境下，立项要回答“十万个为什么”，才能把产品立起来。

产品立项从“一声令下”到“十万个为什么”，是业务增长和竞争升级的必然要求。

而从“一声令下”的产品立项到“十万个为什么”的Charter开发，是企业发展到一定阶段要继续保持增长，走上一个新台阶的必然要求，也是我们企业增长方式变革的一个关键的步骤。

刘毓，作为乔诺商学院研发管理资深专家、华为公司原解决方案部CTO，带领我们学习如何让“产品赢在起跑线——不再是走过场的产品立项”，并给出了对企业家的三点建议，希望帮助企业做好产品立项，为构建打胜一场硬仗的能力提供启示。

以下为正文：

为什么是走过场的产品立项？

本质上就是领导“一声令下”，然后兄弟们准备一两页纸的报告，开个会确认一下，或者会都不用开，主要领导签个字，马上就开干。

我和很多企业做过交流，甚至是一些已经引入IPD产品开发流程的企业，他们的流程重心也是在后面开发环节中的各种评审上，而在产品的立项上基本是走过场。

其实，20年前的华为，在没有推行IPD时以及刚开始推行IPD的头几年，也都是这样走过场的。

但是华为这20年变化非常大，首先是业务增长了100倍。1998年华为的营收是89亿人民币，到目前已经超过8000亿人民币。

比起业务增长，产品立项的变化更大。原来立项只需要问一个问题：领导同意了吗？现在立一个项就太不容易了，负责产品立项的团队，常常有个感觉，要回答“十万个为什么”，才能把产品立起来。

我们先来看看为什么要有“十万个为什么”？了解一下背后的故事。

产品立项从“一声令下”到“十万个为什么”，是业务增长和竞争升级的必然要求

华为的高速发展大约是从1995年左右开始，我们推出了自研的数字程控交换机，抓住了中国通讯市场快速发展的机遇。华为的营收差不多每年翻番，业务增长很快、很顺利。整个高速发展的阶段，我们的立项很简单，就是领导“一声令下”。

直到1999年开始推行IPD之后，也没有立即改过来，但是业务结果好像还不错。因此，我们不能简单的说“一声令下”的立项就绝对不好。其实，正因为有几个既有高度，又有业务敏感度，又很有决断魄力的领导敢于一声令下，才让我们比较好地抓住了早期的发展机遇。

因为不同的发展阶段需要有不同的管理和流程。这和当时华为所处的业务发展阶段和市场竞争环境是有关系的。

当时华为的主业务非常聚焦，就是国内农村和三四线城市的电话通讯市场。这个市场总的来说，客户需求旺盛，但竞争不算太激烈。我们自身可以说是“一招鲜，吃遍天”，成本低，服务好，快速满足客户需求。

领导凭着自己的感觉拍板立项，偏差不会太大，万一开始做的不太准，我们就赶快改，这叫快速满足客户需求。万一改都没改好，我们就免费派人去，帮你看着，帮你现场维护，这叫服务好。然后还卖的特别便宜，这叫成本低。

华为早期就是这么成功的，但是这个成功秘诀后面也慢慢出问题了，因为公司要继续发展，我们就要找到新的增长点。

我们的业务领域要从固定通信拓展到无线通信，从话音通信拓展到数据通信，我们的市场要从农村拓展到城市，从国内拓展到海外，这时候我们环境发生巨大变化了，我们要直面一大批的国际一流竞争对手。

在这样的复杂激烈的市场竞争环境下，我们发现“一声令下”的产品立项不行了，出了大量的问题。

比如说，我们家里面上网最早都是窄带的电话拨号上网，2000年左右市场说马上宽带拨号上网的机会要来了，研发和市场碰头讨论了一下午，领导一声令下，马上就开始做，结果做早了，市场还没起来。后来市场真起来了，我们做的太匆忙，产品的架构和竞争力都有问题，要赶快再改。

起个大早，赶了个晚集。有时候好不容易做出个产品，市场反应还可以，结果发现同时面对这么大、这么多的市场进行销售，我们研产销没做好协同，产品上市不能上量。

市场竞争升级了，你还是“一声令下”，随随便便立项，当然做不好。

案例1：

有两家企业，我在看他们产品立项材料的时候很疑惑，我说你们的竞争分析怎么这么简单，针对对手的优缺点，怎么去攻、怎么去防都没讲清楚，怎么就立产品了。
他们告诉我说，竞争对手的竞争也没那么激烈，大家侧重的细分市场不一样。
我就问他们几个问题：
首先，你们的目标是不是做到国内第一？
其次，你们看一看做到国内第一，准备分别在哪几个细分市场增长多少？
第三，你们再看看你的增长目标里有没有别人盘子里的蛋糕？别人盘子里蛋糕哪有那么容易抢？这和你在自己最熟悉的地盘上玩，完全不一样。

华为无线产品进入欧洲市场的时候非常困难。当时，华为已经做得比爱立信还要好一点了，但在别人的地盘上，仅仅好一点是进不去的，品牌、客户关系种种因素都在里面。最后，我们抓住了客户几个核心痛点，不是比爱立信好一点，而是你最痛的问题只有我能解决，这才大规模的进了欧洲。

因此，产品立项从“一声令下”到“十万个为什么”，是业务增长和竞争升级的必然要求。

这“十万个为什么”也取得了非常好的效果。现在，华为产品立项后的成功率超过90%，而且这个成功率不是躺在原来的舒适区，是在业务范围从国内的农村走向全球市场的通信设备、IT设备、终端增长100倍的背景下达成的。

从“走过场”到像产品开发一样的“Charter开发”
构建打胜一场硬仗的能力

能回答“十万个为什么”，然后帮助提升产品成功率的产品立项报告，在IPD流程里面就叫做Charter。

Charter的目标和意义在于提升产品的一个成功率。

那么，什么叫成功的产品？

卖得好，交得顺，赚的够，同时满足这三个条件，才是好产品。

     首先，卖得好当然是必须的。

     此外，还要能按期保质的把产品交给客户，也即要交得顺。网络直播带货一姐薇娅，原来做实体服装店非常成功，后来转到开网店，开始生意不好，终于在双11卖火了。然而产品卖出去了，但交不上货，这时你就要赔。现在她不仅有很强的带货能力，也有很强的交付能力，这个就是交得顺。

      最后，还要赚得够。华为有一些产品，市场占有率、交付质量都挺好，但还是砍掉了，因为这个市场本身发展的不好，你的市占率再高，投资回报还是不能达成预期。因此，好产品还必须要算一笔账，赚得到底够不够。

到底什么是Charter？我们可以从两个角度来理解：

      首先，从投资的角度看，Charter是产品的商业计划书。你如果做创业公司，找风投来投钱，你就必须拿出一份商业计划书来说服投资人，证明投你是能赚到钱的。

在IPD流程里，投资人就是IPMT团队，因为我们大多数的企业就相当于是公司的经营管理团队，或者一个大事业群的经营管理团队。产品立项团队要拿着Charter去说服 IPMT的领导投资。注意，不是领导“一声令下”，是你要说服领导投资。

      其次，从产品开发项目的角度看，Charter就是项目任务书。一旦IPMT决策投资，Charter要能够向产品开发团队PDT指示清楚关键的目标和任务，确保真正能够卖得好、交得顺、赚得够。

要做出这样的Charter，就不是走个过场就可以了，而是Charter本身就需要一个开发的过程，我们说要像对待产品开发一样对待Charter开发。

      首先，要组建Charter开发的团队，这个团队由产品规划的部门来牵头，但是只有一两个产品规划人员是做不好Charter开发的，还要有开发、销售等各个部门的人共同参与，组成一个跨部门的开发团队叫CDT。

      其次，Charter开发本身也有流程，我们叫做CDP。这个流程会定义Charter开发的角色分工，阶段划分等等，还要经过很多层次的、很多轮的过程评审来保证质量。

      另外，Charter开发有周期。对于一个大产品的Charter来说，一般至少要开发三个月；对于全新领域或者有革命性升级的大产品，Charter开发可能需要一年。

Charter开发的过程，其实本质上就是去策划一笔赚钱的生意。Charter的核心就是要赚钱，因为真金白银要投资了，必须保证投资能赚钱。

Charter的核心内容包括：
      Why，为什么做这个产品？
      What，这个是怎样的产品？
      How，怎么做？
也可以再加上几个词，Who，谁来做？When，什么时候做？How much，投多少钱、赚多少钱？加起来叫做4W2H。但这些内容我们也可以都包含进Why和How里面，这样就更简单清晰。

      第一部分是Why？到底哪里有赚钱的机会？怎么就能把钱赚到？这一部分是最重要的。一旦把机会看清楚了，后面就相对简单。因此，我们说Charter是“十万个为什么”。

      第二部分是What？根据我们对机会的理解，我们定义一下应该要做出怎样一个产品才能抓住这个机会？

      第三部分是How？这个产品的研发、生产、销售准备怎么做？是不是能顺利的完成开发和销售的目标？

Charter开发流程非常好理解，就是分阶段把这几个问题回答清楚，然后Charter审批通过之后，移交给PDT（产品开发）团队。

首先，我们来看Why的部分，市场评估。

市场评估的目的是发现赚钱的机会，一切必须围绕机会洞察这个核心目标。

我们说，某某市场发展迅猛，空间巨大，这种叫抒情散文。某某市场空间是多少？增长速度是多少？这个是数据和事实的罗列。有必要，但这些还不是洞察，不知道这个市场到底该不该投。

我们判断一个市场是不是机会，主要从两个角度：
      第一个是有钱赚，
      第二个是够得着。
有钱赚又够得着，这就是我们的机会。

这里我们可以用一个工具，叫战略定位分析SPAN，这个工具在做战略规划的时候经常用。Charter本身就是单产品、单项目的一个规划。

SPAN图有两个坐标，纵轴叫市场吸引力，用来判断是不是有钱赚；横轴叫竞争地位，用来判断是不是够得着。里面的小圆饼代表细分市场，圆饼的面积代表细分市场的规模，面积越大，规模越大。主要目标是找出位于右上角的细分市场，既有钱赚又够得着，这就是我们产品需要对准的市场机会。

SPAN图是从一个叫做波士顿矩阵的理论改进出来的。波士顿矩阵的纵轴是市场增长率，它认为增长速度越高的市场，吸引力越大；波士顿矩阵的横轴是市场份额，它认为市场份额是竞争地位最客观的一个综合的表现，最终体现为市场份额。

有的时候简单起见， SPAN图也会直接用波士顿矩阵的定义，但这种定义有时候会出问题。比如说我们在Charter的时候，我们都一般不建议这么做。

案例2：

假如我们的公司的年营收是10个亿，现在有一个A市场，规模1000亿，增长率1%；还有一个B市场，规模1亿，增长率10%。哪个市场对我们更有吸引力？

波士顿矩阵看增长率哪个更高，但对我们来说，肯定不是增长率更高的B市场，而是规模更大的A市场。因为A市场足以赋予我们长期和巨大的增长风险。

所以，SPAN改进了一下，把市场吸引力定义为市场规模、市场增长、利润潜力和战略价值的加权综合，横轴竞争地位也不能只看市场份额。

有的时候，市场份额为0，那只是因为我们没有开始去做，而不是我们做不出有竞争力的产品。

我们用目标市场的关键成功要素CSF，做加权综合，来定义竞争地位。一般可以考虑的要素还有市场份额、品牌、渠道。这个产品竞争力，可以是你对立项产品竞争力的预估，而不是现有的，因为有可能新产品你还没做。

由 SPAN做了初步的机会判断之后，我们还可以把这些细分市场的市场吸引力、竞争地位、投入产出的财务分析等都列出来，然后大家一起讨论做一个优先级排序，这个叫做 PDC组合排序。

那么，如果我们综合考虑市场吸引力和竞争地位之后，结果还是找不到机会怎么办？比如我们罗列了好多细分市场，有吸引力的市场肯定是有的，但是我们公司还比较弱小，竞争力太弱了，那个市场都够不着怎么办？

这个时候大家要记住一句话，市场从不缺少机会，只缺少发现机会的眼睛。

我们发现机会的手段就是市场细分。如果你的市场细分没有发现机会，不断改变方法再去做细分，直到发现机会为止。市场细分有各种各样的办法，你可以用各种变量各种组合来去细分，目的是为了发现机会。

案例3：

如我们熟悉的手机行业，苹果在高端那么厉害，只要掏得起钱的中高端客户，大多都愿意买苹果。华为想进高端怎么办？这时，我们不能简单的在按高中低端来做市场细分了，我们按人群进一步细分，我们瞄准高端商务人士市场。iPhone在细分市场就有明显的问题，屏幕太小，续航太弱，因此我们在细分的高端市场，是可以构筑出产品竞争力的。

案例4：

华为打高端手机市场不容易，对传音这样的小公司来讲，想进手机市场就更不容易。他的竞争对手有OV、小米等等。传音换了一种方法，按地域来打非洲市场。华为和iPhone的手机拍照竞争力很强，小公司打不过，但在非洲市场传音的手机拍照才是最好的。只有它能解决拍照是黑人面部的一个图像处理的问题。

因此，没有绝对的竞争力，竞争力是要根据客户的需求来判断的。只要你能广泛深入的掌握各种目标客户群的需求，以及各竞争对手的产品，在满足客户需求方面存在的问题，你就能找到你的市场机会。

市场细分的目的是为了发现机会，绝对不要别人怎么分，你就怎么分。

刚才我们已经发现，判断一个市场是不是有机会，要看这个市场有没有钱赚，有没有吸引力，还要结合对客户需求和竞争形势的理解判断，看我们在这个市场有没有竞争力。既有钱赚，又初步认为有构筑竞争力的机会，我们才选择它作为目标市场。

一旦我们选择它了，我们又需要进一步地看清楚这个机会，才能了解怎么才能抓好这个机会，也就是怎样能够比竞争对手更好地满足细分市场的客户需求，才能抓住这个机会。因此，看客户需求和看竞争对手，是我们在市场洞察中需要不断深入的一个关键的工作。

那么，怎么做好客户需求分析？

案例5：

如果你是做电话机的，你的客户听筒的电缆应该有10米长，你把这句话记录下来，就开始规划电话机的话，那么你的客户需求洞察是不及格的，你几乎不可能凭这样一条需求做出差异化的竞争力。

你这时候必须要做的动作是，多问几个为什么？客户为什么提这个需求？他到底是在什么场景下遇到了什么问题才提的这个需求？多问几个why之后，可能就会发现这是一群喜欢煲电话粥的客户，一打电话就是几个小时，还时不时需要打电话，边打电话边处理一些事情，要能够在整个房间走动。现在的电话线太短了，够不着。

这样，你就从一条冷冰冰的死的需求，深入到活生生的一个场景里面，你就能够真正理解客户遇到的问题，从原始需求挖掘到客户问题。

理解了客户的问题，还要能提供解决方案。你的解决方案比竞争对手更优秀，产品才更有竞争力，才有可能抓住这个市场机会。

这里我们又有一个工具，叫需求金字塔。

      金字塔的最上层是客户问题，这个是刚才通过问好几个为什么，我们挖掘到的。如果这个都没有挖掘到，我们后面都不用做了。

      第二层叫系统特性。就是我们针对某个特定客户的问题的解决方案，他是从解决客户问题的能力的角度来描述的。比如说，在系统特性这一层，我们说，话筒线的长度要能覆盖客户的整个房间。

      最后一层也就是系统需求，系统需求是我们产品要解决客户问题时所要具备的一些可衡量、可验收的一些具体的技术指标。

我们的需求分析千万不能指定最下面一层的技术指标——几米长，我们需求分析的价值重点是在上面两层，挖掘客户问题，设计解决客户问题的系统特性，解决方案。

案例5（延展）：

还是用刚才我们的电话的例子，我们挖掘到了客户问题，就可以设计解决方案了。先来一个相对保守的方案，我们还是做一个有线电话，因为我们理解到客户场景是要在房间里走来走去。所以，我们的特性需求是要能够覆盖整个房间。

根据这个特性我们去实地考察，多长才能覆盖整个房间？我们发现客户可能有的时候提的也不够准，他说10米，其实11米才能更好的覆盖，我们就引导出了一个11米的需求。

那么，除了话筒线的长度以外，我们想客户是要在房间里走动的，我们这么长的话筒线拖来拖去肯定是影响走动的，我们还需要有个话筒线的自动收缩收纳的功能，这个电话设计出来，肯定比仅仅把话筒线做到10米长的变化，更有竞争力。

刚才是一个基本的方案，我们再来一个更有创意的方案，我们不做普通电话了，你要在房间里走来走去接电话，我做一个无绳电话，电话的功率足以覆盖整个房间，而且话筒电池可以支持连续通话三个小时以上，保证让你放心的煲电话。

最早客户给我们的原始需求是话筒线长10米，结果我们经过需求的洞察分析之后，传递给研发人员的系统需求是做一个没有话筒线，但是有三个小时续航能力的无线话筒，这才是一个有颠覆性的竞争力的产品。

这样的真实案例非常多。

案例6：

帮助华为无线打入欧洲，从而帮助华为进一步成为全球无线通信领导者的分布式的基站技术，就是发现了欧洲运营商3G网络基站获取非常困难的一个问题，提供一个创造性的解决方案。

案例7：

再给大家介绍一个华为进军能源市场的案例。华为做太阳能发电站里面用的光伏逆变器。我们怎么构筑竞争力呢？

我们了解到，客户有一个关键的痛点是降成本，成本太高的话，整个太阳能发电这个行业就生存不下去了。但是光伏逆变器这么个硬疙瘩，华为又不做里面的原材料，怎么能在成本上面构筑逐步的竞争力量？很困难。

这时候我们发现客户真正关心的是太阳能发电的每度电成本，你的每度电成本相比火电低，你有竞争力，你才有价值，而不只是一个光伏逆变器。

而在成本的总过程里面，因为太阳能发电站占用的场地面积太大了，要花很多人、很多时间去管理维护。所以，在每度电成本里面，它这个管理维护成本占比非常大。

华为因此发挥自己在手机无线通信等多个领域的技术，把这东西用一个可以极大减少人工维护的这么一个智能光伏的解决方案，用手机做维护的终端，用无线去传信号，加上一个传感器，整个管理维护的成本大幅降低，一举就奠定了华为在整个市场的领先地位。

从这个案例我们可以看出，你要真正理解客户的问题和客户的场景，才能实现产品和解决方案的创新。你要从以产品为中心的思维转变到以客户为中心，不要因为我是做光伏逆变器的，我就只看到光伏逆变器，以客户为中心去看到整个智能光伏的解决方案，会给你带来更大的机会。

理解了客户需求，围绕客户需求，我们能不能抓住这个市场机会还有最后一个关键点，我们到底能不能打赢对手，让客户选择我们的产品？

我们产品最终是要上战场打胜仗的，商场就是战场。

要上战场打胜仗，首先我们要建立必胜的信心。
我们有些企业还处于发展的阶段，面对一些行业巨头的时候，会有这种感觉，和他们竞争不太可能。没有什么不可能的，没有不可战胜的对手。

我们要记住两句话：

      一句是“东边不亮西边亮”。这个细分市场我打不过你，我就换一个地方，根因在于市场需求的多样性，这一句话解决了初步的生存空间的问题。

      想要进一步发展，还有更重要的一句话，“皇帝轮流做，明年到我家”。这个世界它总是充满矛盾，你别看这个行业巨头多么强大，不可战胜的样子，其实它强大本身总是会孕育它的衰败。

因为我们的外部环境总是充满太多的变化。越是强大的公司，它的内部惯性就越大，包括技术上的惯性，他当前的平台和技术路线会占用太多的人，一下转不出来；也包括商业关系，当前的商业利益会造成太多的牵绊。

案例8：

通用汽车，原来做传统车的，好不容易下了决心去做电动车。但他的经销商渠道，四s店门都不愿意卖，因为卖电动车很难赚取维护保养的钱。

技术惯性再加上商业惯性导致大企业很难及时响应这个变化。就像一辆速度最快的车，继续往前开，它最有优势。但转弯的时候它就最难。

我们抓住变化的机遇，打败强大的对手，这个就叫做弯道超车。这个不是大道理，是实战经验。

华为几乎在所有的细分领域扭转市场格局的时候，都多少有弯道超车的因素。小弯道能够让你在一个细分领域超越对手，大弯道可能会颠覆一个公司甚至一批公司。

举几个大家都熟悉容易理解的例子：

案例9：

比如诺基亚在手机市场的衰落，那就是需求变了。手机不仅用来打电话，更要用来上网聊天，照相、打游戏。诺基亚抓机会太慢了。当然，抓住这个机会兴起的不只有iPhone，还有我们一大批的中国手机企业。

案例10：

柯达率先发明数码相机，但最后却被数码相机夺了自己的命。因为它的商业惯性导致他不可能积极的拥抱变化，最后就被别人抓住机会超越，淘汰。

大家千万不要把诺基亚和柯达当做笑话来看，我们应该要认为他们都是很了不起的公司，都曾经是行业的领袖，他们肯定是看到了变化的，但就是转弯比较困难。

某种意义上说，大公司因为自己的惯性而衰落是不可避免的，唯一能改变的就是争取减缓一些。如果我们企业就是一家大公司，我们就要警惕怎么样延缓，减少这个影响。所以说，马云说要让阿里成为一个101年的伟大公司，我觉得他的认识非常深刻。

既然历史规律是皇帝轮流做，那么王侯将相宁有种乎？明年能不能到你家，就看你有没有追求和勇气。这是讲胜利的信心，必胜的信心。

但是，光有精神信心肯定是不够的。我们最后还是要落到打胜仗的物质条件，我们这里又要用到一个工具，叫竞争雷达图。

      首先，我们要确定雷达图的维度，这个维度要基于目标细分市场的客户需求来定，客户选择产品的时候最关心什么？这就是我们雷达图的维度。

      然后，我们要确定目标市场上的竞争对手。

      最后，我们要把每个维度上的分都打出来，我们的雷达图就画好了。

前面讲了必胜的信心，虽然我们很有信心，但是如果我们的雷达图画起来，像我们 PPT上右边的图，蓝色是我们最厉害的敌军，红色的是我军，你看我军被敌军完全包围了，那么等待我们只有一个下场，就是被敌人干掉。

要想打胜仗，最低要求是突围。就像右边成本上突出来的友商，它在成本上是最有竞争力的，那么它至少能够在看重成本的市场上打胜仗，要突围，最终目标一定是全包围。反过来，我们把敌军全包围了，那才能大获全胜。

所以说，要理解有这个胜利的机会，又要落到实处，我们要创造胜利的条件，我们要突围，要包围。

那么，怎样才能在雷达图上实现突围，乃至把敌人全包围呢？

我们要围绕胜利的目标去策划：

      第一，战场的选择。也就是我们前面讲过的市场的细分和目标客户的选择。这个选择能改变雷达图的维度或雷达图维度的评价标准以及有哪些竞争对手。因为在不同的细分市场，客户关心的东西是不一样的。即使关心的东西一样，但关心的程度是不一样的。这就从根本上改变雷达图。

放在全球大多数市场上，刚才讲过的传音手机的拍照肯定比其他头部手机差一些，但是在非洲市场一打分，雷达图上传音遥遥领先。放在全球市场上，手机有没有三个以上的卡去待机，肯定上不了雷达图。但是在非洲市场上，传音做了5卡待机，最近还做出了8卡待机，非常受欢迎。因为在非洲运营商太多，覆盖太差，漫游费太贵。

      第二，战情分析。要充分深入的分析竞争对手，首先要把竞争对手列全，在市场上和我们实际打仗最多的正面对手肯定要有，但我们不能把行业的标杆忘了，也许现在我们和他打的还不算多，但是我们要有追求，时时刻刻惦记着他，先向他学习，迟早一天把他给干掉。

另外，一定要放开眼界，多看看有没有潜在的对手。现在的世界跨界竞争太多了，做黑电的开始做白电，做手机的开始做家电，最致命的竞争可能来自做跨界的对手。

其次是，不要低估了对手。一定不要拿自己未来的产品和对手现在的产品比，这个问题是经常出现的。

此外，在一些关键的维度和关键的指标的进步速度上，不要低估了对手。如果对手在某个方面尝到了甜头，被市场认可了，他肯定会把这个指标做到极限。你不能简单的再用线性增长的规律说，去年增长了10%，明年也增长10%，不能这么简单的去估计，你要去跟他拼工程技术能力的极限。

      第三，战术设计。战场选择和战情分析是必要的前提准备，最后要落到怎么打的战术上面，原则非常简单，有两条：

雷达图画出来了，绝对不能有关键维度被对手压着打。可以差一点点，但是你不能被压着打，你要在客户可接受的范围内。

另外，必须有关键维度能够压着对手打。至少要有一个以上的地方，你要能够压着别人打，只有这样，你才有可能打胜仗。

如果做不到怎么办？如果做不到，要不请你重新选择战场，要不请你重新设计产品。因为这是胜利的条件，你必须要达到。

案例11：一个油烟机行业，F和R是两家很优秀的头部企业，也是竞争对手。

R在行业里面树了一个口碑，那就是风量最大，而且宣传效果很好。但是F在这个行业积累很深，有自己独到的理解，他认为吸油烟效果不等于风量，只强调风量是片面的，而是要从多个角度去考虑和设计油烟机的效果，强调不跑烟这么一个结果，最终我是为了不跑烟，不是为了比风量。

但没想到市场对R的大风量很认可，而且R的风量的提升速度上非常激进，超出原来的预期，导致F在一些细分市场上有些被动。

当然F毕竟是一个很优秀的企业，后来在短板上也快速改进了，但这个过程还是值得我们去探讨：F公司不简单跟随对手的大风量，而是瞄着真正解决客户问题的不跑烟去思考，这个方式对不对？当然对，而且这个是行业领导者应该具备的思考方式。那为什么一度陷入被动？

老老实实用雷达图，我们就可以化繁为简，把这个问题剖析清楚。F公司的竞争对手R宣传的大风量被客户认可了，取得了良好的市场效果，那么它就必须是雷达图的一个维度。是雷达图的一个维度，你就不能被对手压着打，尤其是对手已经尝到甜头了，你就更不能采取保守的策略，而是要去拼工程能力的极限去扭转，这是大风量你必须去拼。

第二，不跑烟的思考角度非常好，但是要看我们做的怎么样。如果我们还没有做到让用户可以清晰的感知和度量，没有成为用户在购买时刻的一个标准，那就没有成为雷达图的一个维度。也就只是一个好的思路，没有落地，不是竞争力，划不到雷达图里面。如果有一天我们真的可以把不跑烟做到清晰的感知和度量了，那么这个确实很强，对风量可能是个降维打击。

这就像买苹果和华为手机的客户，没有人会关心手机测试程序的跑分。所以不管你有什么思路，老老实实把雷达图画好，才能看清楚你到底能不能打赢对手。

我们在雷达图上突围了，竞争分析和竞争力的构筑是不是完成了？

前面我们说Charter立项要回答“十万个为什么”，让领导批准投资没那么容易，我们还要接受三个灵魂拷问：

      第一个拷问，你什么时候做到第一？如果你现在还是突围，你必须回答什么时候做到第一，做到全包围？

      第二个拷问，你凭什么做到第一？大家都那么努力工作，凭什么就是你能做到第一，把别人给包围了？

      第三个拷问，你凭什么持续做到第一？你产品的创意可能很好，但明年是不是全世界都可以把你的创意抄过去了，你还能保住这个第一吗？

上嘴唇一碰下嘴唇，灵魂拷问非常难回答。但这三个拷问其实都是一个核心问题，你准备怎样构筑竞争力。

常见的竞争力构筑策略有几种：

      第一个是借道超车。创造性地利用我们的一些既有的内部优势，比如我们前面提到的华为的能源产品线，利用手机去做能源行业的智能光伏解决方案。

      第二个是弯道超车。就是抢先一步的去抓外部的需求变化和技术变化的机会。比如我前面也讲过的，很多其他的厂商借助需求或技术的变化，颠覆诺基亚和柯达的一个故事。这是两种超车的常见方法。

      第三个是不让别人超车。我们不能停留在理论上，我们的目标如果是要设计超车，在Charter里面，我们就需要把弯道是什么？怎么准备抓住弯道去构筑竞争力去抢超车？这个思路要讲清楚。超车以后还要卡位，不让别人超车，构筑自己的竞争力控制点，怎么做呢？

还可以用雷达图，对于重要的竞争力的维度，比如说我们准备主打高端商务市场的手机产品的竞争力雷达图里面，续航能力是一个关键的维度，那我们就把续航打开，里面不光有电池，还有芯片，有功耗控制，软件的进程管理等等很多方面。

我们把它打开了，这些技术我们都加大投入，而且打开的思路去做，有的可以自研，有的可以从外面购买，有的可以跟供应商进行战略合作，我把它分解的更细，投入更多，用更灵活的思路去做，一层层的往下展开，我们就有可能去构筑出我们的竞争力控制点。

通过这些竞争力构筑策略，我们最终要达成的效果：

      第一是攻得下，目标就是要成为第一，要么当前立项的产品就是第一，要么你要给出一个产品演进路标。

      第二个是守得住，从一开始就要关注和思考怎么去构筑战略控制点，策划怎样才能长期保持第一。这个是我们讲要从胜利到胜利，要构筑长期的竞争力。

“十万个为什么”回答清楚了之后，我们完成Charter后面的内容就会比较顺利了。因为所有的铺垫都已经做好了，机会你看清楚了，剩下就是说清楚，用什么产品来抓住机会，说服老板投资这个产品。

什么样的产品值得老板投资呢？

我有一个产品能打动客户，能打赢对手，最后还能给老板赚到钱，而且还能提升公司的品牌形象和市场地位。请问老板你投不投？

      打动客户就是有客户价值，产品的价值特性，也就是分别在哪些场景下，客户有哪些需求，我们是怎么解决的。

      打赢对手就是有竞争力，我们的这些价值特性都是有可实现的备选方案的，而且方案的关键规格指标是比对手要强的。

      最后是能赚钱的。营收和利润是这个产品直接给老板赚的钱，格局和品牌提升是为了以后的其他产品赚钱。

这几件事情都讲清楚了，产品包就定义好了，Charter开发就剩下最后一个问题，老板觉得你这个产品说得真好，但就怕你忽悠我说到做不到，就需要把研发、销售、财务等方面的业务计划，做出一个大纲，执行策略。

所谓执行策略就是业务计划的一个要点和大纲。

Charter阶段不需要做详细的业务计划，只要解决两个问题：

      第一是支撑决策，你觉得老板可能对哪些方面还不够放心，你要把老板给说放心了，老板才能拍板决策。

      第二是指导产品开发团队的工作。你觉得哪些要点是兄弟们真的要提前想清楚准备好的，那么你就要提前给规划好。这样我们就完成了能够保证产品卖得好、交得顺、赚得够的Charter开发。

Charter开发流程是华为从小IPD转向大IPD非常重要和关键的一个环节。

华为99年开始推行的IPD是小IPD的开发产品开发流程，现在也有不少企业是引入过IPD的，但其实都是小IPD。小IPD基本上华为99年到2003年之前的比较早的一个版本，不是我们今天说的大IPD。

小IPD对我们的产品开发过程的质量管控有很大的帮助。但是当我们进一步准备开拓新业务、新市场的时候，就发现简简单单想到一个点子就开始干的产品不行了。质量管控好了，但是没有足够的差异化竞争力，那就不能支撑公司的增长，再上一个新台阶。

于是我们就通过把一声令下走过场的产品立项，改造成为了Charter开发，规划出了更有竞争力的产品，构建了在更激烈的竞争环境下打胜一场硬仗的能力，也帮助公司开始在新业务、新市场上面打开局面。

但是，做好Charter只是大IPD变革一个非常好的开始，也不是全部。Charter差不多涉及了我们前端规划、市场洞察的所有方法论。但它本身只是面向一个产品的，它的作战空间比较小，作战周期也比较短，都有限制。它不能去指导你整个业务领域怎么去走向业界第一，我们说这是整场战争，它只是指挥了一场战役，他没办法去指挥整场战争。

但是，如果我们把这些方法论的应用范围扩大到整个业务领域，延长到5~10年的战略周期，它就变成了前端的产品路标规划的这么一个流程，就是我们前端的战略规划的流程。

另外，Charter它也需要回答怎么样去构建技术竞争力的一个问题，但是一样的受到作战空间和作战周期的限制。

如果我们把它扩展到全部产品系列的5~10年的周期，技术竞争力构筑就有更大的空间去做产品之间的平台共享，以及提前的做技术规划和准备。这个就是技术准备的一系列的流程。

因此，我们说通过做好Charter，我们能够构建打胜一场硬仗的能力，同时还能帮助我们发现赢下整场战争的一个差距。我们把差距补上了，我们就得到了帮助华为成长到今天个的整个大IPD流程。

总结一下，从“一声令下”的产品立项到“十万个为什么”的Charter开发，是企业发展到一定阶段要继续保持增长，走上一个新台阶的必然要求，也是我们企业增长方式变革的一个关键的步骤。

怎么开始转变？转变思想、转变行为、改变组织。

给企业家朋友们几个具体建议：

      第一是要转变思想，要构建能够让企业增长再上一个台阶的产品力，那你就要把产品管理的重心，从产品开发管理过程转移到前端，去关注产品的规划和定义。

      第二是要转变行为，去定义产品，发出几个灵魂拷问，让兄弟们去回答“十万个为什么”，也许他们能做的比你想象的好。

      第三是要改变组织，我们真的按Charter的要求去做的时候，可能确实会发现能力上是有差距的。很多市场的数据，很多客户需求的理解，很多竞争的信息我们没有掌握，方法论也不能灵活应用，但这个能力建设一定要依赖组织，责任比能力更重要，把前端的产品规划的组织建立起来，专职的组织，把责任压上去，能力慢慢就会起来。

同样的“黑天鹅”下，为什么有的企业低增长甚至负增长，而有的企业，如华为、雅迪、TCL、太平鸟、迈瑞医疗、良信电器等却能无视外部环境的艰难与动荡，依旧实现了逆势的高增长？他们，在管理上究竟有什么创新举措？

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来源：乔诺之声；作者：刘毓，乔诺商学院研发管理资深专家、华为公司原解决方案部CTO