经过对华为公司多位前高管的采访，被华为公司很早期就开始重视干部管理的举措深深震撼，特此撰文。希望帮助有追求的企业认识干部管理，理解华为干部管理的七个发展阶段，帮助中国企业自身构建人才“倍”出的干部管理机制。

过去接触大量企业，有一个明显的感受：大多数企业高管核心精力都放在关注事上，而华为公司对事、人和管理规则的关注并重。

华为EMT年度日历里，讨论一层组织干部述职/BP/PBC沟通时间占比42%，干部任命/干部管理时间占比21%，讨论薪酬激励时间占比9%，剩余28%的时间讨论业务战略、年度重点工作、治理架构、组织建设、重大经营决策、并购合作、商业环境、法律事务、风险与内控。

可见华为多么关注干部与人才。

从华为的高增长历程来看，业务发展的背后是人才发展，直到今天大量人才退休的情况下依旧保持着极强的人才竞争力。

我们特地访谈了华为早期、中期到现在不同阶段的高管成员，得出了一个有趣的结论，公司人才发展的背后是管理机制的不断完善的过程，大致可以归为七个重要的里程碑节点。

1996年，市场部大辞职的大会上，任总发表了《当干部是一种责任》的讲话，提出了干部要能上能下，有基层的工作经验，要抓部门建设，抓与周边关系的协调，先抓大事，后抓小事。并持之以恒地在高中级干部中贯彻坚持原则，反对贪污，反对浪费，反对盗窃，反对假公济私，反对任人唯亲。

2000年，通过呆死料大会，给每个人都发了公司的呆死料奖章，让员工感受到羞愧，特别地提出了“烧不死的鸟是凤凰”的导向，给干部提出了自我批判的要求，敢于承认自己不足，接纳被批判。

2003年，在著名的《理性与平实》演讲中，特别提出了干部的末位淘汰、任期制，进而形成赛马机制和选拔制，强调以责任结果导向，同时，认为个人品德高于是被选拔的重要基础，并不是唯才是取。奠定了公司后期干部标准的雏形。

2006年，华为在IBM的帮助下提炼了对干部明确要求的干部九条，在年末又完善了干部四力（决断力、理解力、执行力、连接力），取代了干部九条（关注客户、建立伙伴关系、团队领导、塑造组织、跨部门合作、成就导向、组织承诺、战略思维、理解他人）。

2007年，丽江会议内部发布了重要文件，开始落地AT\ST\MC，落实了各级主管是人力资源第一责任人，有组织和决策机制的保障，大大加速了干部管理的有效性，批量诞生了合格的干部队伍。

2008年，华为启动了TSP干部继任计划、MFP管理者反馈计划、ILD干部领导力发展等一系列继任与赋能计划，尤其是对产品线总裁、国家总经理、系统部部长等商业领袖岗位的充分领导力赋能，让干部管理机制走向了成熟阶段。

2012年，华为公司通过这么多年的沉淀，逐步形成了系统化的干部标准和岗位要求，而非西方公司的素质模型选拔干部，提出了品德是底线，价值观是基础，绩效是分水岭，能力是关键要素。同时启动了高研班，让中高层干部集体分批进行《以客户为中心》《以奋斗者为本》、《价值为纲》的管理哲学研讨学习。形成干部晋升的一个基本学习要求。

《华为基本法》中提出核心理念——人力资源增值优于财务资本增值，也是在这样的管理哲学基础上，华为在干部管理的思考和花费的时间可能是大多数公司所不能企及的，而正是这样的坚持，让华为公司的将军层出不穷。令人感慨的是工作满八年45岁可退休的机制下，仍然有非常高的人才密度保证组织发展。

这可能是我们中国大多数企业都值得思考的一个核心命题吧！

来源：乔诺之声；作者：龙波 乔诺创始人