人才到底是成本还是投资？

18年华为公司工作经验、荣膺“蓝血十杰”奖的前干部部部长、后备干部系主任胡赛雄老师：

很多企业把人才当成成本，为了一二个人员的编制和工资而斤斤计较，结果可能因为人员投入不够而错失机会。

正确的做法应该是把人才当成投资，人才短期内可能创造的价值有限，但长期来看，只要做好相应的人才管理机制，人才一定会给企业带来更大的价值。

华为对于人才的投入向来就是大手笔，每当有新的机会出现的时候，华为大量招募人才，集中火力进行猛攻。所以，作为老板应该算大账，而不是计较个别员工的成本。

2020年10月25日，来自大疆科技、创维集团、剑南春、麦克韦尔等20多家企业的50余名高管和核心骨干带着满满的求知欲和使命感，参加了乔诺商学院在深圳举办的人力资源公开课，共同探讨“如何锻造聚焦商业成功的干部队伍”。

本次课程由重量级大咖——18年华为公司工作经验、荣膺“蓝血十杰”奖的前干部部部长、后备干部系主任胡赛雄老师担纲授课。

干部管理的底层逻辑是什么？

华为干部管理的底层逻辑：冲锋的建制比胜任重要；干部与人才标准：绩效、能力、价值观、品德；创造亚稳态；要滴灌而不是漫灌。——华为公司前干部部部长、后备干部系主任 胡赛雄

胡老师通过四个方面深度剖析了华为干部培养最实战实用的底层逻辑，这些方法是华为三十多年逐步探索出来的最为直接有效的管理方法，更加贴合中国企业的干部管理。华为能够从几十亿到近万亿的规模，离不开这套干部管理的方法。

1、冲锋的建制比胜任重要

⊙ 降低对人的要求

很多企业认为选择员工应该都符合条件了再去升职，企业的业绩其实是由那些看上去不胜任的人创造的。在人才管理中，不能把个别英雄人物的表现，作为组织的标准！如果一个能力很强的老板以自己的标准去要求下属用人，那么他会发现下面无人可用。所以，不降低人才的能力假设和道德假设，天下无可用之人。

⊙ 因岗用人，用人所长

华为对不同干部的能力要求:

高层要有决断力，企业最大的成本，是方向走错。所以选高级干部一定要选决断力强的，能把握方向的；

中层要有理解力，承上启下：准确理解公司领导意图，承外启内：精准理解前线业务诉求；

基层要有执行力：基层要砍掉自己的脑袋，掌握的高层信息少，就不要操老板的心。
⊙ 能力建在组织上：最有效方式是轮岗

提高人才能力最有效的方式就是轮岗，同时，通过轮岗，逆向找到组织的问题，完善组织能力，如果发现轮岗不了，那就反向说明能力建在人身上，而不是组织身上，就需要反思组织存在的问题了。企业家可能会担心轮岗的人不懂新业务怎么办？其实轮岗中的一个重要原则就是让有经验的人轮岗去干新业务，新人轮岗去干成熟业务。可以极大的提高成功率。有经验的人已经成功做过之前的岗位，去新的业务成功概率比较大，而对于新人来说，到成熟业务上，不会有大的差错，毕竟业务已经标准化。

2、干部与人才标准：绩效、能力、价值观、品德

华为的干部与选拔有四个标准：

绩效，是最基础的标准，是分水岭；
能力，决定这个人调到新的岗位上到底匹配不匹配；
核心价值观，代表这个人愿不愿意为企业付出；
品德，是在关键的时候决定一个人能不能经受考验，平时是没办法进行考核的。

3、创造亚稳态

华为有近20万员工，为什么能保持活力？原因在于华为善于营造一个亚稳态的机制。就如同处于恋爱关系中的两人，在女生没有同意但是欲拒还迎的时候，男生会欲罢不能，但是如果明确告诉他同意或者不同意，他都会失去这种亢奋的状态。亚稳态会让每个人都处于很不安全的状态。

轮岗就是在一个创造亚稳态的机制，每个人都在会与不会之间游走，这种高度激发的状态，最大的激发了每个人的活力。对于人才来说，在亚稳态叫人“材”（欠胜任），能力和岗位要求有适当差距，可以形成内驱力。而人“材”则会被内驱力驱动，泵到新的高度，转化为人“财”（组织价值最大化）。

4、要滴灌而不是漫灌

在培养人才后备的时候很多企业把一个干部的后备固定成某几个候选人，其实这样做是非常不利的，被指定的几个人会想着自己怎么还没有被晋升，会滋生不满心理，同样的在圈子外的人会认为自己没有机会了，反正没有机会成为干部，反而会导致员工失去斗志，所以企业发展未来管理者的第一个原则是必须发展所有的管理者。

除此之外培养干部还有以下原则：

培养未来的管理者必须把焦点放在明天的需求上；
只有视企业为整体，才能提升一个人的视野；
绝对不应该给管理者一份非实际工作的工作，不要求绩效的工作；
真正重要的是自我发展，知识是劳动的准备过程；
当员工的工作范围改变时，往往也同时满足了个人发展的需求；
在大型组织中，特殊的培训管理者活动是必要的辅助工具。

【专家核心观点与金句】

1、不要把个别英雄员工的表现当作组织的标准。能力很强的老板如果以自己的标准要求下属会导致大树下面寸草不生。

2、对于人才的管理有两种思维，一种是成本思维，把人才当成成本，另一种是把人才当成投资，对于未来预期很强。企业家应该要用投资思维而不是成本思维看待人才。

3、怎么衡量一个人有没有领导力？领导力衡量的唯一标准就是有没有产生实际的商业结果。

4、最好的公司发展，就是给人才不断的提供机会上战场，给公司创造价值的同时，顺带着把人才发展了。

5、企业只有两种人，一种是跟的上的人，一种是跟不上的人。干部培养就是要建立一套选拔培养的机制。

6、如何创造更多的岗位给员工晋升，退休和淘汰会解决一小部分，而最重要的是业务有发展，事业不发展，人才就不会发展。

……

以下是课程现场的学员提问或老师分享中讲到的真实场景（受篇幅限制，仅作部分展示）：

场景一

让英雄的能力成为组织的能力可以通过三个方面：
第一，流程化。
第二，传帮带。
第三，让优秀的员工做一些分享。

但优秀的员工不愿意分享怎么办？

胡老师：要从人性的角度去考虑这个事情。如何让牛逼的人愿意给学员讲课。

华为大学的夜校给讲师设置了一个学员募捐，而这个募捐的金额当中50%会分给老师。同时，还在平台上打广告，如果老师讲得好会在平台上说某某老师上课募捐得到XX钱。另外，华为大学的老师去讲课，在上班期间是带薪的，这样老师就很愿意去分享。

场景二

如果强制执行轮岗，可能会有很多员工因为不愿意轮岗而流失，这对企业来说可能会是非常大的打击，怎么解决？

胡老师：循序渐进，就像中箭之后，不要一把拔掉，否则就会失血过多死去，那么可以先把箭头锯断，然后在处理。干部轮岗也是如此，可以先区域跟区域轮一下，然后在做体系的轮岗。

比如华为进行轮岗的时候。员工不愿意到国外轮岗，那么公司就要求国内做销售的要有海外销售的经验才能晋升，国内的销售就愿意到国外去轮岗，而当员工轮岗期限满了怎么办？再扩大范围，这个时候华为下达一个文件要求国内的管理人员要晋升必须要有海外销售服务的经验。

场景三

人才密度要有余量，但是企业利润有限怎么办？

胡老师：企业人才密度一定要保有余量，否则遇到什么问题的时候，企业就会损失更大的机会，企业要算大帐，有一定的人才投入才能产生更多的利润。

比如华为一旦开拓什么新业务就千军万马压上去，四百人不行，就六百个人上去。其实人才是最便宜的资源。人是活的，不是死的东西或产品，能给你创造价值，用钱搞定的事情都不是大事。

场景四

轮岗要怎么做？

胡老师：轮岗的意义：能力建在组织之上，最有效的方式就是轮岗，轮岗可以让每个人都处于激活状态。

轮岗难的原因：部门不想挪，不是因为真的挪不走，而是领导不想挪，这个人好用。

轮岗的原则：

1.一般三年就要调整岗位，最多四年换岗。因为人的天性就是会任人唯亲，形成干部板结。

2.中高层轮岗、流动，基层稳定。中高层不一定专业，但是基层一定要专业，比如财务总监不一定专业，但是下面的会计必须专业。每年华为会有一个指令性调令，产品解决方案从研发调过来，财务的调到销售，销售的调到人力资源等等。同时，新业务让老人做，老业务让新人做。

华为在激励机制上有很多值得学习的创新，背后究竟是什么底层逻辑呢？如何激发组织活力提升组织整体绩效呢？欢迎参加《向华为学习：激活组织的绩效与激励机制设计》学习！

来源：管理的常识；作者：王成

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