在今日头条的7周年庆典上，创始人张一鸣居然当众怒怼了一个“人”，他不是别人，正是自家的HR...

原因是HR在招聘PM的JD中，其中一条是这样写的：有五年以上互联网产品经验，具有日活千万量级以上的产品规划和产品迭代实施经验。
 
张一鸣怒了：按照这个要求，我们公司一大批PM，一个都进不来，连我自己都进不来！
 
其实现在很多企业的HR都是这样，JD套模板，面试如聊天，全凭主观想法就判定候选人是否适合。用人部门问起来，个中原由也解释不出所以然。

超过半数的世界500强是这么做的！

据统计，超过半数的世界500强公司，在人力资源管理实践的选、用、育、留四大模块使用胜任力模型。尤其是“选”即招聘板块，应用及作用尤为突出。
 
胜任力，顾名思义就是考察备选对象是否胜任某个职位的能力。可以被定义为个人展示的一组与高绩效相关的外在行为表现，这些行为表现是动机、自我概念与个性、价值观与态度、技能和知识等一种或多种个人特征的综合作用。

而华为，早已将胜任力称之为华为能成功的三大法宝之一。
 
在《华为基本法》里，华为确立了人力资源管理的“铁三角”，那就是价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系。这三个体系构成了华为人力资源管理价值链，成为华为人力资源管理的核心。胜任力模型就是价值评价体系中的一个重要环节，完全融入人力资源管理体系。

胜任力模型到底有什么作用？

1)职位描述
运用到职位说明书的任职资格一栏，比如一个职位需要什么胜任力要项，需要达到几级等。
 
2)招聘选拔
提高招聘选拔的针对性与有效性，并可以降低企业后续的培训成本。
 
3)任职资格管理
华为的胜任力模型以能力为基础，任职资格则以职位为基础，两者有交叉，可以相互作为参照标准。
 
4)后备干部管理
根据职位的胜任力模型评价后备干部的胜任力，并作为后备干部选拔的重要的参考条件。
 
5)报酬
消除年龄、学历等对薪酬的影响，加大对提升员工胜任力的激励。
 
6)培训
根据胜任力模型确定培训需求，提高培训的目标性与效果性，降低培训成本。

如何学习胜任力快速建模？
 
胜任力模型虽好，但是学习建模没那么简单。很多HR都知道胜任力，却不能搭建适合企业发展的模型，从而不能发挥应有的效果。
 
建模是为了用而建，不是为了建而建，别人有我也得有。应“用”而生，以终为始，建模是为了能解决问题人才管理的人才标准问题，解决能测-能盘-能培的问题，所以我们建议的三位一体的解决方案，在应用上有以下亮点：
 
1.能测评：
不论采用线上建模系统，还是线下建模系统，还是360调查系统，跟潜能情境测试（SJTP）的维度和行为等级协调一致，一并解决测评的问题，达成能建和能测的问题。
 
2.能盘点：
盘点要有人才标准，或者领导力模型，建模即可解决这一问题；在我们经常采用的绩效-能力-潜力三维盘点方法中，有绩效数据解决绩效的评价问题，有360调查解决能力评价问题，有潜能情境测试（SJTP）解决潜力问题，对于人才储备状况能做出更精细的分析。
 
3.能培养：
在设计培养项目的早期，一定要建立培养目标，就是对被培养人未来2-3年的重点能力提升要求。通过建模，可以确定胜任能力要求；通过人才测评工具，可以了解学员目前的状况，帮助学员了解自己的优势与不足，进而比较目标与自己的能力差，制定个人发展计划（IDP）。分析全体被培养人的IDP，就可以用于制定有针对性的培养计划，集中资源，采用不同的方法，重点提升胜任能力要求的能力项，最后达成更好的培养效果。
 
胜任力模型的应用几乎贯穿了整个人力资源管理的活动与流程，一个企业搭建好能力素质模型无论对于企业还是对于员工个人都是有很大的作用的。
 
各个企业需要结合自已的企业规模、企业文化、行业特性、员工的整体素质水平、价值观、内部运营等情况，采取合适的方法，构建适合本企业的能力素质模型使之发挥强大的作用。