作者：曾老师，40余家企业咨询变革操盘手；来源：乔诺之声

编者按：

企业在做激励管理的时候，经常会有一些困惑，比如：

是不是成功企业的激励标准，我们可以直接用？
绩效不理想的员工该不该给奖金？
有多少比例的奖金合适？
奖金分配原则怎么定？
如何激励员工？
......

《2020苦练内功行动计划之商业领袖篇》组织能力第七讲——如何分钱，才能激发团队长期奋斗，乔诺商学院咨询中心总经理&40余家企业咨询变革操盘手曾老师，带着华为实战经验开讲了——

Q1: 华为每年赚的钱听说都会全部分掉，那么公司未来发展所需要的资金怎么来？

华为长期以来基本上保持每年利润在8%到12%之间，这几年基本上维持在8%左右。

用华为任总的一句话来说，如果一个公司的利润太高，那么只能说这个公司缺少战略，多的钱不知道往哪里花。

华为长期以来坚持的战略叫做“深淘滩，低作堰”，就是长期把利润维持在8%左右，多的钱都用于战略的投入，比如研发的投入、渠道的投入。

举个例子，在2014年左右，当时华为年初时就预测到年度利润率会很高，所以当时华为提出要在终端增加两万家店，而这两万家店的投入全部都是来自于公司的战略投入，提前把多余的利润投入到门店的开设上去。

这就是华为长期以来管理8%的利润的方法。

劳动所得与资本所得3:1，这个比例是分配前利润的比例。

一方面华为每年发展的投入资金都在分配前利润已经扣减，比如每年收入的12%用于研发，等等；另一方面，利润的一部分用于分红，还有大部分用于净资产增值，这也是可以用于未来发展所需资金。

Q2: 企业内一些有能力的员工，因为一年内的一些外部因素或者因为一些事情被冤枉而士气被打击没了，导致一年的绩效不理想，是否也要按照既定的奖金分配原则，不给这样的员工奖金（或者很低的奖金），进而迫使这样有能力的员工离开？

华为的逻辑是根据每个部门的业绩和贡献，会生成每个部门的总奖金包。部门分配给个体员工的时候，是基于综合因素去做分配，不是完全基于他的个人绩效，当然，个人绩效是最主要的参考因素。

除了绩效之外，我们更多还是会考虑员工的激励感知和员工保留的综合维度。

因此，实际在分奖金的时候，由各部门把握灰度，绩效只是其中参考的因素。假如我们想保留某个员工，那在分配的时候可能就要酌情考虑，不能唯绩效而论。

Q3:对于不同部门，不同岗位的两个员工，在做职级评定的时候，如何来评价才能确保评定的结果是相对公平的？

首先是保持称重工具的一致性，就像我们去称一个物体，肯定都要去用同一杆秤去称，或者用同一个尺子去量它的长度。因此，在内部我们要对职位做称重，首先要选择统一的职位称重的工具。

华为用的是Hay的职位评估的方法，也是我们通常称之为三维度八要素。用统一的尺子去度量不同岗位之间的价值，从而实现相对公平。

第二，在称重的时候，不是由某一个人去决定岗位称重，专业岗位一般是由专业委员会以团队的方式进行打分，管理岗位一般是由公司或者部门的AT成员来打，所以确保在评委这个维度是多人进行评价。

第三，最后有一个环节。岗位与岗位之间最终要放到一个表格上做横向的对比。通常来说，是先做标杆岗位，剩余的岗位则采用插值法。

这样就确保了用同样的工具，用一个团队来打分，一起来做横向比较，从而确保相对的公平性。

Q4:成本中心是对可控成本负责的责任中心，为什么不配合使用E/M考核？

对成本中心来说，E/M、E/R、E/CGP都可以用，只是要看公司业务的特点。

E/R比较适用于利润率/毛利率相对比较稳定的公司。

有些公司的产品结构差异很大，不同产品毛利率和净利率差异特别大，如果用E/R的话，可能会带来一个结果，即收入增长很大，毛利或者利润增长很小，比如卖的都是一些低端的产品，可能就会出现这种情况。

所以，像这样的业务结构，就不适合用E/R。对于这样的业务，有时候我们就会用E/M或者E/CGP。

因此，成本中心E/M、E/R、E/CGP原则上都可以，但是具体在选取哪一个指标的时候要考虑你们公司的业务特点，如果你们公司的利润率和毛利率相对稳定，用E/R是可以的。

如果产品结构的差异特别大，就建议用E/M或者E/CGP，这样的牵引可能会更精准一些。

我们每一项的能力项都对应着这样一个划分刻度来进行评价。这就是华为如何来评价决断力、执行力、连接力和理解力的方式。每一个力下面的能力项都有划分的刻度。

Q5:激励管理、薪酬管理与战略规划管理之间最主要的关联指标是哪些？激励管理哪些工作是直接受战略规划强约束的？

在做薪酬规划之前，肯定要做战略规划的输入。

企业在做薪酬规划的时候，一定要规划未来几年公司整体可以使用的激励资源。通常我们会看几个指标，就是战略规划里的公司收入、利润、毛利。

有了这些清晰的财务指标之后，人力资源就要规划支撑未来实现这样的规模的和效益，我们需要的人数是多少，薪酬包是多少，薪酬包里面的工资包和奖金包的分别是多少？我们要不要调薪酬结构？人均效率和人均薪酬的是多少？这些关键指标在做战略规划的时候是要一并作输出的。

比如，战略规划里规划了未来三年的收入、利润的增长，人力资源就要配套输出未来三年的薪酬总包、工资包、奖金包、人数、人均工资、人均奖金、人均销售收入、人均利润这几个指标，这些指标都要拉通在一个表上去看。

通常要符合几个规则：薪酬包的增速要低于收入/利润增速，工资包增速要低于奖金包增速，人均薪酬增速要低于人均效率增速。

Q6:人离开公司，股票怎么处理？

这个要看不同的企业，这里我分享一下华为的做法。华为公司的“离开”分为两种，一种是离职，一种是退休（内部退休），在华为早期规定年满45岁，工作满8年，就可以申请内部退休。

如果是离职，就按照上一年12月31日的净资产价格做退股，不在享受股票收益。

如果是内部退休，也需要办理离职手续，工资、奖金、福利（例如社保）等都没有了，但是处于一个退休的状态，可以保留原有的股票，每年都能参与到股票的分红和每年的净资产增值。

这就是在华为针对内部退休和离职两种不同的处理方法。

Q7:劳动所得与资本所得之间的比例用什么手段工具调节？

华为因为业务处于一个相对成熟的发展阶段，所以从2012年到现在8年的时间，基本上都是在3:1这样一个稳定的状态。这是华为的历史数据，也是管控的结果。

在其他公司的劳动所得和资本所得千万不要去参考华为的3:1，这个没有实际的参考意义。

如果你们公司要去看这个指标的话，我给你们两个建议。

第一个建议是把你们公司前几年实际劳动所得和资本所得的比例拿出来，作为历史的参照。因为首先我们要尊重和认可历史。我们认为历史就是合理的，这样子我们才能规划未来，基于历史的比例，逐步去调节它。

第二点，一定要考虑你们公司所处的发展阶段，比如像我接触的光伏行业和新能源行业，或者一些重资产的公司，在早期的时候投入了大量的资产、设备和资金，公司都是持续亏损，然后从投入期，到爬坡期，到成长期到成熟期。

如果一个公司还在投入期和爬坡期，这个阶段基本都是亏损，劳动所得和资本所得是没办法去看的。即使到了成长期，公司前期做了大量的资本投入，要完成一个资本回报的过程，所以这个时候去看劳动所得和资本所得，借鉴意义不大。

因此，一个企业在成长期和成熟期去看劳动所得和资本所得，去建立一定的分配关系可能会比较有价值。

Q8:华为是非上市公司，华为股票是怎么分给个人的？

我这里仅给大家解释华为的ESOP，也就是我们通常称为的虚拟饱和受限股。

华为的ESOP有两个股东，一个是任总，任总是唯一的一个自然人股东。另外一个就是华为工会，大家知道的华为其他员工的持股，其实都是在华为工会里。

每年基于五年业务规划，规划出来需要长期激励的资源大概有多少。

华为给员工的配股主要来源于两个方面，一个是来源于每年华为的离职人员。员工离职之后，股票是会回收的，所以回收的股票可以下一年用来给员工做分配。

另外一个是华为每年会做增发，在原有的股份数的基础上，会增发一定的比例。假如现在是200亿大的盘子，今年增发5%，也就是10亿股，这10亿股也是可以给其他员工做分配的。

华为在把股票分配给员工时，主要考虑两个维度，员工绩效+员工使命感，两个维度形成一个分配九宫格，绩效好、使命感强的分配股票就多，反之则少或者没有。