“在座的各位都是采购高管和核心骨干，请问采购的价值到底在哪里？……如果把采购的价值定位在降本上，那只体现了采购20%的价值，还有80%的价值在哪里呢？我们两天的公开课都会围绕着这个核心来展开分享”。
汪老师在开场的一席话，就让学员们陷入了深思。
2020年9月19-20日，来自近30家企业的40多位采购高管和核心骨干参加了乔诺商学院的第3期采购公开课——战略性采购成本控制与供应商管理。
在华为公司蓝血十杰、原采购认证部部长/采购专家团主任汪老师和华为公司原供应商技术质量管理部负责人、原采购认证管理部金牌讲师刘老师的带领下，全体学员系统学习了采购的总体架构、采购基本业务流程、供应商管理、供应商质量管理、内控管理及IT系统架构等内容，深度理解了采购如何才能让自己变得具有战略价值。
本次公开课的每个模块都设置了研讨环节，让每个企业能结合自己的企业中的问题做定制化的提问，通过老师的精彩点评，学员们都受益匪浅，收货了满满的干货。
以下是公开课现场老师与学员互动的场景（受篇幅限制，仅作部分展示）:
场景一：采购为什么要和计划去协同呢？
汪老师：H公司早期和一家日本供应商做协同的时候，总是有GAP，月月欠料，我们采购就不停的去催料、找原因、去沟通，和中国区市场人员沟通完又跟总部沟通，但都找不到原因，天天催料，天天欠料，后来我们就把他们工厂的总经理和计划邀请到一起，来了之后我们也把我们的计划叫到一起，双方计划对标的时候就发现，供应商工厂是每个月25号释放计划，传递到中国区后再传递到我们采购物料的工厂，而恰恰我们的计划也是每月25号释放，这样一核对，那么我们当月的需求就释放到了供应商工厂的下一个月计划中，这就找到了每个月欠料的真正原因，所以我们要保障交付，一定要和计划去做协同。
场景二：分享一个“以局部利益换取全局的胜利”的案例
汪老师：早几年，一个巨无霸公司给H公司供货，那个时候我们体量也很小，需求量少，供应商对我们也是爱理不理，但那个物料对我们来说是不可替代的，这时我们该怎么办呢？我们只能加强与供应商合作的粘性。我们寻找机会点，搞清楚他们的诉求，他们能不能有其他的诉求能够让我们契合在一起，终于我们找到了互锁点：他们在我们需求的这个物料上确实做到了业界的老大，但他们另一个领域才刚刚起步，需要客户配合一起验证。我们同意让他进入H公司的这个领域，因此双方达成了协议，H公司同意帮助他验证并补强新器件（需要H公司的研发人员投入及整机验证投入）并联合开发验证后扩大使用范围；该供应商同意将H公司需要的物料产能预留并保证享受TOP客户的价格。后续供应商的新器件我们也广泛使用了，而且价格和同行业相比最好，同步产能紧张的器件也保证了交付及TCO（全流程成本）最低。
场景三：供应商的“鲶鱼效应”怎么做？
汪老师：并不是随便一个供应商都可以拿进来做“鲶鱼”。要先有布局，才能引入鲶鱼。比如结构件的钣金件，这类定制的物料，我们要用规划一代、研发一、生产一代思维方式进行布局。那么这种外观件我们怎么去规划呢？怎么做到有“鲶鱼”呢？我们要规划未来的外观件产品要用到什么工艺，比如金属外框，是用喷涂还是哑光？针对这些工艺来建立供应商资源池，招标是对资源池来招标，那么这些工艺的参数就是招标的要素。在这种资源池里就可以引入鲶鱼，实现鲶鱼效应；不是在研发后端生产前或量产前引入新供应商，匆忙在量产产品上验证，这是无法解决大批量交付问题的，也不会TCO带来更大价值。
场景四：H公司的质量角色认知如何形成的？
刘老师：2010年H公司SQE（Supplier Quality Engineer）团队花了一周的时间讨论出SQE的角色认知，大家猜一下一共有多少页？可以告诉大家H公司写了250多页PPT来对角色认知进行描述，每个SQE都要学习，有专门的专家来赋能，每个人再回过头来再去不断的完善自己的能力，最终总结出了这“五个者”，也就是：供应商质量管理策略制定者，物料质量管理者，供应商质量体系管理责任者，供应商质量风险管理者，供应商质量平台建设者。
公开课上，老师和学员们多次进行观点碰撞，思想火花四溅，金句不断：
1、有了灵魂（愿景）的采购，才能使各部门协同在一起，力出一孔，创造价值。
2、要用事实去认证供应商，供应商自然心服口服。
3、战略供应商也要有“鲶鱼”，这样才能促进它不断地进步。
4、早期介入一定要和战略供应商一起做。
5、战略品类的寻找一定要自下而上，再自上而下，从财务影响和供应难易程度来找。
6、战略品类的方向要和公司的战略目标对标，同时采购可以用分析出的战略品类来影响公司的战略目标，这是采购重要的价值点。
7、做厚供应商，并不只是从态度上转变甲方意识，同时真正需要做厚的供应商是战略供应商。
8、采购要管理的是供应商最精明的销售，所以采购要比他更精明才行。
9、品类管理和供应商管理一定是相辅相成，缺一不可的。
10、做高阶的采购一定要有积累，不做好基础的地基，是无法万丈高楼平地起的。
11、高阶的采购要先打开格局，再做能力建设。
12、战略供应商的规划是在专业度上做规划，而不是年度策略上做规划。
13、管好供应商的质量，不是要管好供应商的品质总监、品质经理，而是要管好供应商的老板。
14、供应商质量管理九字方针：三化一稳定，严进严出。
15、SQE能力要求“五懂”：懂业务，懂流程，懂操守，懂沟通，懂英语
16、质量IT化，就是让我们的质量管理实现可追溯性，做到过程管控。
……
针对现场学员的问题，两位老师也进行了深入的解答（受篇幅限制，仅作部分展示）：
Q1. 产商务人员去新供应商现场考察时要用多长时间？到供应商现场是打分还是取证呢？由谁来做？
汪老师：商务部分有效工作时间建议是1天，我们到现场做的动作是取证。由专门的审核专家去审核，不是需求团队审核，审核专家是从公司建立的审核专家资源池中抽出的。
Q2. 什么是竞争性招标？
汪老师：竞争性招标是供应商选择的一种，就是不只考虑价格，还要考虑到质量、技术、交付等要结合供应商绩效来做的招标。
Q3. H公司的审核人员是否对每个质量的审核点都懂呢？我的困惑是有些部分我不太懂，那我怎么去稽查供应商的每个环节呢？
刘老师：对成熟的品类，H公司的SQE是必须要懂的才可以去审核，同时会做好质量的checklist，每一项都细化出来，像H公司的一个体系审核表就有一千多条，也会对相关的SQE去赋能，所以大家审核出来的结果都会相同；当有很新的产品和物料出现时，我们才会先拿一些供应商的标准来看，去一边学习一边审核，慢慢的也会成为这个领域的专家，这样才可以去进行审核。
Q4.对于新技术H公司是怎么做的?
汪老师：苹果有很多新的技术，他们是有一个技术平台，专门看这些新技术，H公司也有一个2012实验室，专门看这些新技术，从这个部分中孵化出未来的新技术和新器件。
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