培训安排：2024年7月26-27日杭州
学习费用：7500元/人（含两天中餐、指定教材、证书、茶点、税费）
课程对象：公司总经理、总工、研发副总、首席技术官、研发部经理、技术中心主任、技术管理部经理、预研管理部经理、技术总体办主任、预研项目经理、通用技术管理部经理、研发标准化管理部经理等。
解决的企业关键问题：
企业产品缺少核心竞争力或不设壁垒，容易被别的企业仿制，如何防止？
在产品开发过程中，总是遇到技术难题导致周期加长，企业失去抢占市场的先机
为什么在不知不觉中侵犯了知识产权被起诉？
企业创新是靠某些英雄人物的灵光乍现，而不是依靠团队，是什么原因？
产品开发面向市场，技术开发面向技术先进
对技术研发人员难以考核或干脆不考核，员工积极性不强，如何考核技术研发人员？
对技术项目过程和进度没有管理
企业还没有组织对技术研发负责，只有人关注产品开发
技术研究可分哪几个阶段、关键节点，如何进行过程控制。
如何将不可控的技术研究项目变为可控的研究？
技术研究各个阶段点的交付成果如何评价，激励如何分配？
技术规划信息收集除了产品线规划人员、技术人员想法外，还有哪些获取途径？
多途径技术需求收集整理后如何过滤出有价值的点？
技术研发没有路标规划可以遵循，跟在竞争对手后面开发产品
技术规划如何真正体现是我们想要的或者是未来需要的技术
技术规划几年合适？5年滚动更改还是未来三年？ 或者其他根据公司情况合适的时间范围？
如何评估技术规划的质量？
通过此次培训，让学员了解和掌握以下知识要点：
以市场导向进行技术研发，而不是技术导向。
技术规划信息收集除了产品线规划人员、技术人员想法外，还包括技术趋势分析、技术交流会等方式
公司以前是技术模仿，在没有标杆可模仿的情况下，通过主动市场信息收集驱动技术研发，掌握市场信息收集方式。
异步开发的管理模式：技术先行，在产品开发过程中使用成熟技术。
掌握产品分解结构，通过产品分解结构，识别公司产品核心技术、公用技术。
在技术研发管理过程中，并行进行知识产权申请，以保护公司知识产权。
不论是技术规划或者技术研发，提倡团队作战，规划团队和技术研发团了组成角色及职责。
技术研发是螺旋型模型，在此模型指导下进行技术研发项目进度计划制订。
技术研究项目可分为四个阶段，讲解各阶段的目标、重要里程碑。
技术规划团队和技术研发团队绩效管理重要的KPI指标集。
掌握对技术预研团队绩效管理模式。
培训方法说明：
本次培训是课程理论讲解与案例练习相结合，通过分组演练，所使用的案例是公司自己的案例，并在现场提供，通过案例练习和案例点评，学员加深对课程的理解。
课程特色：
针对性：针对内训课程，进行课前问卷调查、当面拜访、电话沟通以了解企业现状；课后进行回访反馈、后台答疑等。
系统性：结构化的项目管理流程、匹配的组织模式、如何制定合理的技术规划、建立风险管理意识等。
实战性：讲师从研发实践到研发管理的工作经历、国际国内优秀企业的最佳实践（IBM、华为、中兴通讯）、多年的研发管理培训（700多家）和咨询（30多家）经验、展示几十个课堂案例、学员研讨及讲师点评。
互动性：启发式教学，在课程中设计大量的案例，讲师通过提问引导学员思考并反馈，学员间的沟通讨论。
实用性：课程中大量新技术研发流程、项目管理模板、评审检查单演示，课程后赠送相关模板表单供参考。以帮助学员理解和掌握项目管理思想方法，同时可以提高运用所学的效率。
流程性：以IPD技术研发流程（先做什么后做什么）的方式讲解项目管理。
培训讲师：郭富才
四川大学工学学士学历，西北工业大学管理学硕士学历
职业经历：1991年大学毕业后，在中国核试验基地某核技术研究所工作10年；后在中兴通讯工作，曾任职研发项目经理、研发管理部经理、集团技术中心主任。
《企业观察报》报社管理版面、《项目管理评论》杂志社顾问、编委。
2006年国际项目管理协会(IPMA)授予的中国首批百名优秀国际项目经理。
中国大陆主持实施IPD（集成产品开发）咨询项目数量最多（32）、成功比例最高的咨询专家（其中30家企业咨询项目成功结束）。
2008-2009年主持的步步高通信科技公司（步步高音乐手机，现为VIVO）IPD咨询项目，于2011 年被授予中国咨询界十大成功案例之一。ViVO公司已经由2008年咨询时的20多亿到2017年的1000多亿销售收入。
专著《用Project2002管理项目实务》由机械工业出版社出版，目前重印14次，作为上海、福建等多省自考教材。
《研发困局突围》（第一作者）由电子工业出版社出版，目前重印4次。
专著《新产品开发管理就用IPD》2015年2月由中华工商联出版社出版上市，目前重印5次。
在《企业观察报》、《IT经理世界》、《项目管理评论》等报刊、网站上发表《让开发团队找准市场需求》（后被《新华文摘》转载）等文章40余篇。
2005年成为专职咨询顾问，主持30多家企业研发管理体系建设。
作为资深研发管理培训讲师，10多年来举办培训600多场，培训客户1000多家：
海尔集团（10次）：研发项目管理、研发质量管理；
中国航天科技、航天科工：（10次）：研发项目管理、基于IPD新产品开发管理、研发质量管理
广东美的集团（6次）：研发项目管理、研发测试管理
三一重工集团（6次）：研发质量管理、研发测试管理、研发项目管理、PROJECT软件
郑州宇通客车（6次）：研发质量管理、产品线运作管理、研发项目管理
中国电子科技集团（５次）：研发项目管理
中联重科集团（5次）：研发项目管理；
徐工科技（4次）：研发项目管理、研发质量管理
特变电工（4次）：研发项目管理
中国印钞造币（4次）：研发项目管理、研发质量管理
其它培训的客户包括：方太电器、华帝炊具、老板电器、煤科院重庆分院、中科院科诺伟业、上海华勤手机、广东明阳、深圳一电科技、康佳集团、广西柳工、福建联迪、广西中烟、合肥美亚光电、阳中大全集团、上海雷讯、河南中烟、创维电子、联想集团、宇龙酷派、步步高通信、三维通信、广州海格通信、正泰电气、许继电气、国电南瑞、国电南自、四方继保、中粮集团、蓝月亮、士兰微电子、圣雪大成制药、昆明制药、东风朝柴、深圳市凯中精密、北京握奇、北京安泰科技、中国电力设备集团、威海新北洋、中国安防、浙江大华技术股份、锐铭视讯、重庆梅安森、广州御银科技、西安中扬电器、东风朝柴、华菱钢铁、涟源钢铁、台州新杰克、骆驼集团股份、南京某航天研究院等1000多家。
主讲精品课程：技术规划与技术预研管理、研发项目管理实务、基于IPD体系的研发项目管理、在研发过程中构建新产品质量、基于新产品研发过程的测试管理、产品线运作管理、集团研发管控
客户部分评价：
“整体课程非常好，老师非常专业，安排非常合理”
----南方机车株洲电力机车广缘科技有限责任公司研发部经理黄雕海
“有很强的系统性和实用性”
----佛山市顺德区美的电热电器制造有限公司研究开发部经理赵婷
“讲解清楚，模板展示详尽，内容非常实用”
----深圳市传音科技有限公司项目经理谭波
“非常适合企业的情况，企业的针对性很强，而不是夸夸其谈、天马行空。”
----东风朝柴公司技术中心书记王建伟
“做产品拍脑袋，目标不明干劲大；一头钻进开发阶段，推出产品快，产品从市场回来也快；新产品销售时才知道成本高，新项目一结束马上开始立项降成本。这就是大部分企业产品开发管理的现状，卓一也在经历这种痛苦，感谢汉捷研发咨询管理公司郭老师的答疑解惑和辛苦授课！”
----苏州卓一叉车公司潘小军总经理
课程大纲：
1、序言（0.5小时）
本章节学习目标：建立本课程学习的项目组织，明确本课程学习内容。各小组识别演练用项目，已备后续现学现用，掌握预研项目目标描述方式。
1.1、通过开场白让课程的参与者相互熟悉，为课程后续顺利开展奠定基础
1.2、学员演练：——组建项目团队，识别后续演练用项目
1.2.1、目的：建立课程中的学习项目组，让学员学会如何建立项目组
1.2.2、各项目组识别实际的研发项目，以便后续课程中结合讲师的讲解，现场学以致用
1.2.3、为上述技术预研项目界定项目目标
1.3、老师点评学员描述的案例，并讲解预研项目目标描述方式
2、业务分层与异步开发
本单元学习目标：掌握公司产品层、技术平台层、技术要素层的分层方法，让技术管理简单化、责任明确化，明确每个层次的管理团队面向市场。
2.1、什么是业务分层、某高科技公司业务分层举例
2.2、产品层、技术平台层、技术要素层的含义
2.3、产品分层管理举例
2.4、每个业务层面都要面对市场需求进行规划和开发
2.5、业务分层和公司内部组织的对应关系，华为业务分层与团队关系举例
2.6、通过业务分层建立异步开发策略
2.7、某手机企业产品分层的举例
2.8、某手机企业通过业务分层建立技术项目异步开发
2.9、练习：产品分层、产品分层管理意义
2.10、练习：识别重用技术、专用技术，以及对公司组织结构设计的启示
2.11、南方路机商混产品线、沥青产品线、干粉产品线产品分解与集团公司组织结构设计的启示
3、技术规划管理
本章节学习目标：理解技术在研发体系中的作用，掌握技术规划的原理和方法。
3.1、什么是技术战略规划？技术战略规划包含哪些内容？
3.2、任正非谈核心能力与技术管理
3.3、核心技术能力的培养是一种战略行为
3.4、技术战略规划需要回答的几个问题
3.5、如何进行技术规划？
3.6、TMT（技术管理团队）职责
3.7、技术规划信息来源方式：IPMT务虚会、高层拜访、技术发展趋势研究、技术交流会、服务与销售过程等
3.8、演练：市场评估报告
3.9、技术战略规划案例
3.10、各种技术的定位（两维方法示例）
3.11、基于能力的技术规划：潜力与领先
3.12、初步规划与项目排序方式
3.13、和产品规划结合的技术规划过程
3.14、H公司技术战略规划管理与业界绩优公司对比
3.15、练习：基于能力评价的技术规划
3.16、技术管理对组织的要求。
3.17、技术规划案例分析
3.18、学员演练：制订产品线技术路标规划
4、技术预研项目管理
本单元学习目标：掌握技术研究螺旋型模型、技术研究流程各阶段目标、重要交付文档、阶段验收方式等
4.1、将技术预研与产品开发分离
4.1.1、什么是技术预研
4.1.2、技术预研的意义
4.1.3、技术预研与开发的区别
4.1.4、预研流程在整个企业业务流程中的地位与关系
4.1.5、预研项目要经过立项转为开发项目
4.1.6、如何从市场需求角度定义技术预研需求？
4.1.7、按照$APPEALS定义技术需求
4.2、通过结构化流程进行技术预研产品开发过程中的四个业务决策评审点（DCP）
4.2.1、预研项目生命周期、阶段划分
4.2.2、预研项目各阶段的主要活动：概念阶段、计划阶段、开发阶段、验收阶段
4.2.3、预研项目袖珍卡，某高科技企业技术预研袖珍卡讲解
4.2.4、技术预研项目的生命周期与螺旋型开发模式
4.2.5、预研项目要经过多个计划阶段的原因
4.2.6、预研项目主要团队成员及职责：项目经理、研发代表、市场代表、采购代表、系统工程师、产品质量保证（PQA）
4.2.7、测试人员要参与预研项目吗？
4.3、预研项目各阶段目标、活动讲解
4.4、预研项目任务书讲解、举例、练习
4.5、预研项目业务计划书是预研项目总纲领文件
4.6、业务计划书模板讲解
4.7、预研项目决策管理
4.7.1、预研项目多个决策评审点：评审业务计划书
4.7.2、预研项目有多个计划决策评审点
4.7.3、市场信息等变化时要增加临时决策评审点
4.7.4、结构化的决策评审过程，某高科技公司决策过程讲解
4.7.5、预研项目决策评审团队：IPMT/ITMT（集成组合管理团队/集成技术管理团队）人员组成、职责
4.7.6、预研项目团队要制订决策汇报材料
4.7.7、预研项目决策汇报材料模板讲解、示例
4.7.8、决策团队使用决策检查要素进行决策评审
4.7.9、预研项目决策结论的特点
4.7.10、计划决策会议上签署预研项目合同
4.7.11、某高科技公司项目合同模板讲解
4.8、预研项目技术评审管理
4.8.1、预研项目中5个高级别的技术评审点设置
4.8.2、预研流程中的5个技术评审对象
4.8.3、技术评审的过程实例
4.8.4、技术评审的结论：有风险通过、通过、不通过
4.9、技术成果转化计划制订、成果推广
4.10、如何验收预研项目：专家评审、客户试用
4.11、预研项目验收评估要素
4.12、预研流程裁剪指导说明
4.13、如何将技术转移到新产品中
4.14、技术转移方案
4.15、预研项目团队例会管理
4.15.1、问题管理
4.15.2、风险管理
4.15.3、进度计划管理
5、技术管理组织建设与绩效评估
本单元学习目标： 掌握在技术规划与研发方面职能组织、跨部门组织调协方式，以及各组织的职责。
5.1、某中型科技企业技术体系组织结构设置
5.2、某中型科技企业技术中心职责说明：研究中心、开发中心、工程中心、应用中心职责
5.3、练习：设计一个职能式的技术中心组织结构
5.4、基于矩阵式管理理论设计跨部门团队
5.4.1、矩阵式管理和职能式管理模式的区别
5.4.2、练习：IBM矩阵式管理优劣分析
5.5、IPD模式下技术管理业务团队职责
5.5.1、某集团公司业务团队总体结构图
5.5.2、某中型科技企业业务团队组织结构图
5.5.3、技术管理团队和产品管理团队要相互配合
5.6、各业务团队职责及绩效管理
5.6.1、公司集成技术管理团队（ITMT）职责
5.6.2、ITMT KPI指标
5.6.3、技术管理专家组（TMG）的职责
5.6.4、TMG KPI指标
5.6.5、产品预研团队/技术预研团队（PRT/TRT）职责
5.6.6、PRT/TRT KPI指标
5.7、练习：设计一个中型科技企业的业务团队的组织结构
5.8、华为公司业务技术团队运作手册举例、讲解
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