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项目管理实战:项目全过程控制管理

(本课程滚动开课,如遇开课时间或者地点不合适,请拨打010-62258232咨询最新时间、地点等培训安排!)

培训安排:2017年12月28-29日(广州)
课程费用:3800元/人(含培训费、资料费、会务服务费、发票)
课程对象:高层经理、项目经理、项目团队成员、项目的质量管理(QP、QA、QC)人员;与项目相关的职能部门人员;管理“支持”组织中复杂工作、重要工作的人员;希望提升项目管理、自身职业能力的职场人士

培训背景:
项目管理,组织成功的催化剂
随着市场竞争的日益加剧,组织只靠维持现状的执行系统越来越不能满足不断变化的市场需求,因而项目管理也越来越受到企业的重视,大到工程建设,小到一次年会,项目已逐渐成为企业业务发展的载体。然而,组织的项目成功率并不高,正面临着以下问题——
·制定项目计划需要注意什么问题?
·如何把控项目的进程,适时变更控制?
·费用超支、范围不清、质量缺陷、进度拖期等问题涌现,怎么办?
针对以上问题,我们特邀实战项目管理专家郭致星老师,与我们一同分享《项目管理实战-项目全过程控制管理》的精彩课程。课程以项目管理模式导入,紧扣整个项目的运作管理过程,围绕项目管理过程中经常出现的范围不清、质量缺陷、进度拖期等具体问题,详解项目启动、计划、执行、监控、收尾五大过程,带您全面了解国际项目管理知识,全面提升项目经理和项目核心团队的项目管理水平。

课程收获:
1、掌握项目管理的理念、总体框架和思维方式
2、树立项目管理全局观,加强项目管控意识,提高项目的执行力
3、了解项目管理全过程,全面掌握项目管理的方法、工具
4、理解并运用项目进度控制的关键点
5、分析项目特点并建立起适合项目的计划和控制机制

课程大纲:
一、项目及项目管理基础
1、项目管理——组织成功与执行力的催化剂
2、项目与运营
(1)独特性、临时性工作——项目
A、项目及其属性
B、案例:项目就在我们身边
(2)重复性工作——运营(运作)
(3)框架管理——走出“一管就死、一放就乱”的困境
3、项目管理
(1)可交付成果
(2)干系人
4、项目管理现状
(1)美国的项目管理现状
(2)中国的项目管理现状
5、项目管理及其必要性
二、项目过程(生命周期)与知识领域
1、项目过程
(1)项目的五大过程
(2)项目的两类过程
2、生命周期对项目的影响
(1)项目阶段的投入与累计
(2)干系人影响与变更代价
(3)项目过程的特点
3、项目阶段
(1)项目过程的C、D、E、F
(2)项目的阶段特征
(3)复杂工作的完成方式——分解!
4、常见项目的生命期管理实例(参考)
(1)典型的建筑工程项目生命周期
(2)瀑布模型
(3)V模型
(4)研发项目生命周期管理最佳实践
(5)国产大飞机C919项目生命周期
(6)典型医药研发项目生命周期
(7)工程建设项目生命期
(8)汽车产品开发项目生命期
(9)船舶制造项目的生命期流程
5、中国特色的项目管理
(1)六拍
(2)四没
(3)三边
(4)狂热项目
6、项目管理的如来十掌
(1)项目管理知识领域
三、启动项目—千里之行,始于足下
1、启动项目——名不正则言不顺
2、启动过程的目的
(1)需要多长时间完成?
(2)丢不掉的猴子——“传统”的由来
(3)怎么找呢?
(4)农民工与博士的PK
(5)罪孽在谁?
A、正确的废话
B、国人试图证明理论是没有用的!
C、清醒地认识现实
D、老总们对培训的态度
3、项目章程
(1)项目任务书(Project Charter)
(2)项目章程的作用
(3)启动会议
4、项目目标
(1)你以为跟干系人已成了共识A,但隔日他说他理解的是B!
(2)项目目标的SMART原则
5、任务书模版与示例(参考)
(1)海事局网格化管理辅助系统
(2)波音737飞机起落架内轮毂项目
6、 关于组织内部的项目
7、组建项目团队
8、咱们团队有力量
四、制定项目计划—运筹帷幄,决胜千里
1、项目规划八步法
2、四级项目计划体系
3、项目计划的内容
4、范围管理——不多不少
(1)划定边界、管好边界:做且只做项目所属工作
(2)项目的目的是赚钱?
A、组织的利益相关方
B、项目的利益相关方
(3)复杂工作的分解与工作分解结构(WBS)
A、项目的WBS层级示例
B、分解和WBS
C、WBS的四种类型
D、进行工作分解的四种方法
E、工作分解结构格式
(4)WBS的示例(参考)
A、信息化之旅的WBS
B、新产品开发项目的WBS
C、系统集成项目的WBS
D、工程项目的WBS
E、某型飞机项目的WBS
F、培训项目的WBS
H、新食品上市项目的WBS
I、新药研发项目的WBS
(5)WBS词典及其实例——魔鬼藏在细节中
5、时间管理——不快不慢
(1)计划不如变化快
A、技术出身管理者的常见样式——哥伦布流派
B、帕金森定律
C、用计划保证方向
D、使用计划使难度提前、降低难度,确保项目可行
(2)估算活动资源、估算活动持续时间
A、一个精确的项目时间
B、三点估算与PERT
(3)紧前关系绘图法与网络图计划技术
A、紧前关系
B、关键路径法
(4)项目进度的三级计划
(5)甘特图
(6)里程碑图
6、成本管理——不省不费(参考)
(1)计划花费VS实际VS Earned
(2)估算成本
(3)制定预算
7、质量管理——不好不坏
(1)中国铁建沙特项目
(2)质量与等级
(3)现代质量管理原则
(4)统计质量管理工具与技术
A、因果图(石川图、鱼骨图)
B、帕累托图
C、核对表(检查单)
8、风险管理——已知?未知?
(1)墨菲定律与风险
A、风险态度
B、风险本质上是一种不确定性
C、风险管理与问题管理
(2)项目的风险源
A、人随时随地会遇到风险
B、IBM的风险检查表
C、按阶段识别的风险清单
(3)风险分析
A、概率影响矩阵
B、风险图谱
(4)风险应对技术
9、采购管理——好买好卖
五、指导与管理项目执行—言出必行,行必结果
1、项目执行八步法
2、组织类型对项目的影响
(1)职能型
(2)矩阵型
(3)项目型
3、向左走?向右走?
(1)Segal"s law——同时受两个人领导下的困惑
(2)你看着办吧!
(3)单次博弈 VS 多次博弈
4、项目经理的素养提升与政治意识
(1)项目经理的责任
(2)项目经理面临的现实状况
A、理想项目经理的知识能力模型
B、中国“特色”项目经理的十个一工程
5、建设高效项目团队
(1)项目团队工作有效工作的障碍
(2)优秀项目团队特征
(3)顺利走过项目团队的生命期
6、提升项目团队的信息质量和效率——沟通
(1)中美2010年人口普查
(2)跨部门工作的困境
A、秋千的诞生
B、怎么会这样
(3)沟通!沟通!!沟通!!!
A、沟通方法
B、约哈里窗口
(4)获取信息的沟通渠道
A、两两比较法
B、获取信息的沟通渠道
(5)巴别塔——沟通毁了项目
六、监控项目工作—审时度势,沉着应变
1、监控项目——持续的影响分析、变更控制
2、PDCA循环
3、跨组织协同(Resource Leveling)与跨部门协调
(1)牛仔争夺战
(2)“一把手工程”
(3)给关键资源调整的时间
4、不同类型的经理人对时间的分配方式
5、项目控制最佳实践
(1)跟踪项目进度最佳实践之Stand-up Meeting
(2)跟踪项目进度最佳实践之任务墙
(3)控制项目工期时切记的两点提示
6、变更控制
(1)微软的项目经理
(2)好消息?坏消息?
(3)客户不懂——差距是怎么产生的?
A、客户弃你而去的原因
B、人并非总是理性的
(4)项目经理的九阴真经
七、收尾项目—有始有终,如履薄冰
1、收尾过程组的工作
2、项目的成员评价
3、完成绩效审查
4、完成行政工作
八、课程总结
专家简介:实战项目管理专家 郭致星
实战经验:具有15年研发项目、国内大型工程项目的项目管理经验。曾经参与了项目研发项目、总承包项目和国内大型工程项目等不同类型的项目管理,其中主持了20余项大中型项目的研发和管理、涉及航天、电子、保险、交通、互联网、政府单位等行业。
长期活动在项目一线,对项目管理中出现的各种问题及时进行研究和总结,形成了一套独到且新颖的见解。
专业背景:曾获的CSERM(注册高级注册企业风险管理师)、PMP(项目管理专业人士资格认证)等资格认证。
授课特点:授课生动、引经据典、针砭时弊,容易引起学员的共鸣。

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联系电话:010-62258232  62278113  13718601312  18610339408

联 系 人:李先生  陈小姐

电子邮件:25198734@qq.com  11075627@qq.com

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