培训时间：2025年6月20日-22日（周五、周六、周日 共3天）
培训地点：深圳湾·钻石塔
培训费用：12800元/人（含培训费、资料费、会务服务费）
3 Days私享讲授与辅导：
•小班私享，管理思维激荡
•更多实践与实战研讨互动
•更多机会与专家零距离交流
•更多直接输出，解决方案就在现场
•更全面丰富的知识体系，课时充足不压缩
一、华为如是说
“IPD关系到公司未来的生存与发展!各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。”
——前华为总裁任正非
“IPD的流程体系和管理体系，使公司在产品开发周期、产品质量、成本、响应客户需求、产品综合竞争力上都取得了根本性的改善，从依赖个人英雄转变为依靠管理制度来推出有竞争力的高质量产品，有力地支撑了华为快速发展和规模的国际化扩张。”
——前华为高级副总裁费敏
二、核心价值
通过对IPD体系的系统学习与研讨，建立从市场机会到商业成功的系统管理能力。借助以投资为导向的决策机制，跨部门团队运作、产品与技术开发相分离的异步开发模式，以及面向市场的结构化开发流程等要素，提升产品创新效率，实现市场成功。
三、产品创新与研发管理困境
很多研发型企业面临的问题与华为实施IPD前的状况颇为相似，这也使得众多企业思考如何借鉴华为的成功经验解决自己的问题！
·产品质量不稳定，骨干忙于救火
·产品开发周期长，难以形成知识积累
·产品缺乏前瞻性，研发闭门造车
·重技术，轻管理，无效激励，人才梯队难以建立
四、课程理念
•不追求标准大纲式的讲解与刻板研讨，让培训不仅仅停留在IPD理论层面的了解，而是对齐战略和业务发展，实战+思维碰撞，通过专家的深度提问与策略性引导，帮助学员突破管理盲区，共创可落地方案，实现系统方法与实践的双重收益，最大程度发挥小班私享课的价值。
•学习和实施IPD切忌急于求成和盲目乐观，本课程在充分理解华为产品创新与研发管理IPD体系的同时，结合顾问真实的实践案例，在专业引导下，使学员在现场结合企业现状进行分析，以便客观的借鉴IPD体系的优秀方法，避免陷入照搬照抄的盲从和与我无关的被动。
五、学习收益
1.掌握业界领先的产品创新与研发管理体系的关键要点；
2.理解华为IPD体系的组织、流程架构，识别自身存在问题的底层逻辑；
3.评估自己公司的产品创新能力等级，识别改进和提升机会点；
4.理解基于BLM的产品战略与规划方法；
5.理解结构化开发流程的构建要点与方法；
6.理解如何搭建适合现代创新型企业的人才、绩效与激励体系与政策；
7.理解如何通过异步开发模式，加快开发进度，降低创新成本与风险；
8.参照华为等优秀企业，学习可借鉴的IPD体系变革路径、经验与教训；
9.统一中高层管理者认知与观念，提升内部沟通效率，对公司未来产品的战略以及创新体系的构建方式，达成方向性共识。
六、研学对象
·企业高管：总经理/市场、研发等各领域副总、总监
·体系管理与实施团队：市场、研发、供应链、人力、采购、财务等各领域副总、总监
·各级产品研发管理人员：市场、研发、供应链、人力、采购、财务等各领域人员
·IPD体系研究者 ：研发管理专家、咨询顾问
七、学习过程
1、课前——预习、提出问题
•为提升现场研讨效率请完成IPD精讲视频（1小时）；
•结合视频思考自己企业现状，提出问题。
2、现场——专家讲解，高效转化
•专家讲解分析；
•实战研讨演练；
•高效转化输出。
3、课后——复习、复训、内化、辅导答疑
•获得杨飞老师《IPD变革工具箱》（含128个模板/Checklist/决策模型） ；
•IPD原版详解视频（30讲）回顾、复习、复训、内化；
•前三报名企业可获得杨飞老师本人腾讯会议辅导一次；
•专享杨飞老师训练的AI-IPD专业助理答疑。
八、课程大纲
01、像华为一样进化——如何借助IPD体系成就领先？
1.1 华为导入IPD体系始末（华为早期的高质量、低成本战略与IPD体系的完美匹配）
1.2 走出青纱帐——华为从游击队到集团军的进化历程
1.3 华为三大价值创造流程及IPD在华为管理中的地位
1.4 产品创新管理成熟度模型与IPD的关系
研讨与评估：贵司研发管理成熟度在哪个级别？（评估贵司研发管理的发展水平）
02、像华为一样思考——IPD体系核心思想
2.1 四个对齐（上下、左右、中短长期、内外）
2.2 基于市场与投资的阶段评审与高效决策
2.3 面向价值的产品战略规划与组合管理（含技术战略与技术规划）
2.4 结构化的产品开发流程（并行工程、结构化开发活动、兼顾灵活与均衡）
2.5 跨职能运作的核心团队（“铁三角”与网络式组织模式）
2.6 基于异步开发模式的技术与平台管理
2.7 以体系建设驱动企业管理与技术能力提升
2.8 持续改进与自我修复的变革管理能力
研讨输出：贵司在创新管理的理念方面与先进标杆的差距如何，有何改进机会？
03、像华为一样打破部门墙——IPD的跨职能组织运作方式
3.1 IPD的组织特点与运作
3.1.1 基于重度矩阵的核心团队与网络式组织结构
3.1.2 IPD体系中包含哪些主要的跨职能团队
3.1.3 各主要团队之间的分工与协作关系
3.1.4 矩阵模式下职能与团队的分工与协作
3.2 IPD体系中主要的跨职能团队的构成
3.2.1 集成组合管理团队（IPMT）
3.2.2 组合管理团队PMT
3.2.3 产品开发团队PDT
3.2.4 技术管理及技术、平台开发团队（TMT&TDT）
3.2.5 产品生命周期管理团队LMT
3.2.6 需求管理与分析团队RMT/RAT
3.2.7 其它跨部门团队
研讨输出：贵司在组织设置方面有哪些不足，如何改善？
04、像华为一样决策——IPD的阶段评审与高效决策
4.1 IPD是如何实现市场导向与投资视角的？
4.2 IPD体系中的三类评审/决策活动（TR、DCP、sTR）
4.3 技术评审与决策的区别与联系
4.4 技术评审点与管理决策点的设置
4.5 管理决策的（DCP）组织与流程
4.6 各管理决策点的关键内容与管理要点
4.7 交付件评审（sTR）的关键要点
研讨输出：贵司在产品立项等重大决策方面有哪些问题？对照标杆做法，应如何进行优化调整？
05、像华为一样做规划——面向价值的产品战略规划与组合管理
5.1 价值7000万的BLM模型——产品战略到执行思考框架
5.1.1 基于BLM的战略规划与解码过程
5.1.2 从领导力到价值观——规划与落地的底层基础
5.1.3 全面解读规划：战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计
5.1.4 全面解读解码：从文化氛围、组织形态、流程机制到人才梯队
5.1.5 华为规划神器——五看三定的规划流程
5.2 产品战略规划的组织能力基础
5.2.1 Marketing职能与能力的建立
5.2.2 产品规划团队（PMT）的组成与运作
5.3 产品战略规划过程（华为方法：融合BLM与MM两大模型）
5.3.1 理解市场（借助Deep seek等AI大模型快速拥有媲美大企业的洞察能力）
•高效的市场信息采集方式
•洞察市场机会——市场环境（含竞争）分析
•洞察优劣势——自身能力分析
5.3.2 把握机会的关键一环——业务设计分析
•市场与客户选择——建立产品差异化竞争优势的前提与基础
•价值主张——面向客户的第一性原则
•价值获取——新时期的盈利模式设计
•活动范围选择——在价值链中定位自己
•战略控制点——建立护城河的关键
•风险管理——阴阳平衡的管理智慧
5.3.3 产品与组合分析——取舍的智慧
•市场机会的抉择（排序与选择方法）
•战略地位分析
•财务分析（投资回报、风险）
•管道管理：资源限制下的收益最大化
研讨输出：贵司当前的产品竞争策略及核心产品定位是怎样的？如何构建竞争优势？应如何设置战略控制点？如果存在不清晰，应如何结合课程中的方法，在哪些方面进行改善？
5.3.4 制定产品线业务计划——产品商业计划书
5.3.5 多产品线的业务计划整合（跨产品线管道管理）
5.4 产品战略的执行与绩效评价
5.4.1 不同发展阶段的产品线的考核指标差异
5.4.2 如何进行产品线激励（责权利对等的跨部门奖金分配方式）
5.4.3 如何用绩效和奖金推动跨部门协作？
5.4.4 产品生命周期过程的绩效与激励
5.5 产品规划相关的其他问题
5.5.1 实际组织中的多级规划（集团、公司、事业部、产品线……）
5.5.2 产品规划与产品开发的衔接问题（Charter开发）
研讨输出：贵司在战略落地过程中最关键的障碍是什么？如何改善或解决？
06、结构化开发流程与项目管理
6.1 IPD的结构化流程与理解
6.1.1 如何理解结构化？
6.1.2 IPD体系的结构化层次
6.1.3 结构化流程定义的基本要素 （流程图、活动说明、模板、检查单、作业指导书、样例）
6.2 IPD产品开发流程各阶段关键管理要点
6.2.1 IPD开发流程Pocket Card
6.2.2 概念阶段流程主要活动和输出
6.2.3 计划阶段流程主要活动和输出
6.2.4 开发阶段流程主要活动和输出
6.2.5 验证阶段流程主要活动和输出
6.2.6 发布阶段流程主要活动和输出
6.2.7 生命周期阶段流程主要活动和输出
6.3 产品开发项目管理——华为管理能力的“根能力”
6.3.1 为什么华为把项目管理视为“根能力”？
6.3.2 项目管理在IPD体系中的位置与作用
6.3.3 IPD中的多个项目管理角色（Sponsor，PDT经理，各领域代表）
6.3.4 PMO的设置与管理
6.3.5 项目管理成功的关键要点
•目标设定的误区与最佳实践
•计划的准确性与变更控制
•监控不只是督促和报告
•收尾与评价——重要的闭环与提升
研讨输出：贵司在产品开发环节是否存在跨部门沟通不畅的问题？如何借鉴IPD的方式予以解决？
研讨输出：贵司项目是否存在普遍延期、质量或成本不可控等问题？试分析具体原因有哪些？如何提升？
07、IPD中重要的支撑流程
7.1 质量管理流程
7.1.1 质量保证(PPQA)与QC的区别
7.1.2 PPQA的角色、职责及工作流程
7.1.3 实施IPD，为何PPQA如此重要
7.1.4 技术评审如何避免流于形式
7.2确定产品开发的内容--产品需求管理
7.2.1 端到端的需求管理流程框架（需求采集、分析、分解分配、开发、验证）
7.2.2 需求的阶段划分及各阶段需求的特点
7.2.3 面向市场的需求管理模型（$APPEALS）
7.2.4 演练3：就某产品的需求进行基于$APPLEAS的需求排序
7.2.5 各阶段需求开发、管理的角色及职责
7.3 开发与设计系列子流程
7.3.1 产品开发及测试子流程
7.3.2 产品信息的配置管理与设计变更管理
7.3.3 缺陷与问题管理
7.4 研发阶段采购管理子流程
7.4.1 新供应商与新物料导入
7.4.2 物料优选与标准化
7.5 其它关键子流程：项目财经、资料开发、新产品导入、度量与分析……
研讨输出：探寻产品创新与开发过程中，哪些能力是贵司最关键的短板？哪些子流程存在欠缺，甚至是空白？
08、异步开发模式与技术及平台管理
8.1 技术管理体系与产品管理体系关系
8.2 技术管理体系的目标
8.3 技术成熟度与业务分层
8.4 技术与平台规划概要
8.5 平台与技术开发概要
8.6 产品预研与技术预研管理
8.7 技术体系项目管理与产品开发项目管理的异同
研讨输出：贵司是否有条件开展资源相对独立的平台或技术开发工作，应如何着手实现异步开发模式在贵司的落地？
09、与IPD体系配套的人力资源管理模式
9.1 绩效管理、关键人才培养是IPD的重要支撑
9.2 现有体系还是现有人才和能力？如何正确理解？
9.3 华为的干部培养和管理指导原则
9.4 不要盲目开展任职资格管理，实操的困难与变通方式
9.5 适合产品研发组织的绩效管理体系
9.5.1 正确理解绩效管理——绝大部分企业的误区
9.5.2 KPI与PBC相结合的绩效管理方式
9.5.3 KPI管理组织绩效的关键要点——解码与整合
9.5.4 用PBC管理团队与个人绩效——弹性与原则
9.5.5 OKR为何不适合做为绩效管理工具？
讨论输出：如何避免公司的绩效管理走向“绩效主义”、“唯KPI论”等误区？贵司是否具备实施PBC绩效管理模式的能力？需要开展360°评价吗？末位淘汰的必要性？
10、各类企业构建IPD体系的成功经验与误区
10.1 为何很多企业推行IPD等变革失败——变革管理的重要性
10.2 变革需要强有力的组织保障——变革组织的三层结构
10.2.1 变革领导团队的构成及职责与运作
10.2.2 变革管理团队的构成及职责与运作
10.2.3 变革执行团队的构成及职责与运作
10.3 实施IPD变革的过程与关键成功因素——变革管理十步法
10.4 总体规划，分步实施——根据企业研发管理现状采用不同的实施策略
10.5 如何在你的企业推行IPD
10.5.1 如何判断你的企业是否适合推行IPD
10.5.2 实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策
10.5.3 各公司推行IPD体系的经验和教训
研讨输出：贵司是否具备全面实施IPD体系的条件？如果暂时不具备，哪些方面可以借鉴和学习？哪些方面的能力可以尽快推进这些专项能力的提升？
九、客户声音
1、无限极研发总监 唐健：
杨老师是国内研发管理领域不可多得的、同时具有理论高度和丰富咨询专家。杨老师具备国际视角，深谙中国传统文化，也唯有如此，才能深刻理解无限极独特的企业文化，打造国际领先的产品创新管理体系。
2、TCL CEO 王成 Kevin：
杨老师视野开阔，见解深刻。咨询指导可谓“高屋建瓴”，在组织设计和体系建设方面给予了我们巨大的帮助。有机会获得杨飞老师的亲自指导，我们感到非常幸运。
3、地平线总裁 余凯：
芯片研发的技术与管理都非常复杂。杨飞老师凭借其对IPD的全面深刻的理解，帮助地平线快速建立了芯片及其解决方案研发的管理体系，并帮助地平线培养了一批核心管理人才，对公司的快速发展奠定了重要的基础。
4、金牌厨柜总裁 潘孝贞：
经过多年发展，金牌需要通过科学管理体系实现“从偶然走向必然”。杨飞老师带领我们实现IPD体系的构建，使金牌创新体系在行业内处于领先地位。杨飞老师深厚的专业功底和务实的咨询风格，正是我们所需要的，为我们提供了巨大的帮助。
5、山东泰开高压董事长 刘博：
我觉得杨老师和我更加投脾气，他比较敢批评我，说出来的话很犀利，但是他的批评又不会让人觉得特别的无地自容，非常和气，让人一会儿出汗一会儿脸红，但是你还不讨厌他。我觉得这个是作为顾问导师的一个天赋，或者说是很强的一个素质。
6、天津飞腾CEO 窦强：
我们公司是芯片研发的国家队中的领头羊。杨飞老师帮助我们构建的IPD体系，是我们快速建立了先进的管理体系。同时，也从思想和知识层面上，帮助我们的管理者得到了很大的提升。
十、超高价值权益
学习环境：一线海景环绕，享受总裁级别静谧优雅的学习空间；以海为邻，让管理视野与境界同步开阔，升级我们的经营与管理思维。
课前预习：价值980元杨飞老师《一小时IPD》原版精品网课。
正式课程：饱满的三天专家亲授与真正的小班课研讨，这是最具实战公开课中的极品课。
课后独享资源：
•前三报名企业可获得与授课顾问本人（非顾问助理或其他老师）腾讯会议辅导一次
•价值4980元的杨飞老师《IPD体系精讲》原版精品网课（有效期6个月）
•杨飞老师《IPD变革工具箱》（含128个模板/Checklist/决策模型）
•开通杨飞老师训练的AI-IPD专业助理答疑
十一、导师背景——千亿级企业的幕后推手
杨飞老师：
·产品创新与研发管理权威
·国际注册管理咨询师
·产品战略管理专家
·IPD体系与流程管理专家
·广东省管理咨询协会副会长
·广东省管理咨询协会专家委员
·浙江省企业技术创新协会特聘专家
·香港理工大学特聘客座专家讲师
·广东中小企业发展促进会专家委员
·香港理工大学工商管理硕士
·北京师范大学管理哲学博士研修
华为基因：
曾任职于华为等领军企业，亲历华为IPD体系从构建到落地的关键阶段。
IPD权威：
中国企业产品创新第一人，IPD咨询领域标杆人物，专注IPD体系与企业实践落地17年，深谙西方管理科学的系统性方法，同时扎根东方文化精髓，是融贯中西管理智慧最实战的导师。
专家战绩：
担任了海尔、美的、TCL、地平线、无限极、泰开、金牌家居、飞腾等行业龙头IPD变革项目“从0到1”的总设计师和落地指导顾问；
受聘担任TCL、金卡智能、华夏天信、百富等知名企业IPD2.0或IPD3.0落地指导顾问；
首创“企业返聘式私教”范式，众多企业主动邀约核心高管入驻其私教体 系，实现企业高管与“外脑”的持续价值共创；
内训辅导：17年的咨询辅导落地经验，让杨老师真正做到以战代训，助力企业将内训辅导转化为战斗力；
首位系统性打造IPD系列线上课程的专家顾问，开创了线上IPD课程体系的先河，为众多企业大学定制产品研发专业课程，其中《IPD体系精讲》《研发项目管理高级实战》《成功的产品经理高级实务》等课程获得2024年度工信部及中国企业联合会推荐精品课程。
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联系电话：010-62258232 62278113 13718601312 13120125786
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