培训安排：2023年8月28-29日 广州
培训费用：3800元/人（含培训费、教材费、税费、茶点）
培训对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发各职能部门经理、科室主管、项目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任。
课程背景：
根据讲师多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的研发人员有很多的困惑和烦恼：
1.角色不能转换，过度关注技术细节；
2.认真帮助下属可是他们并不买账；
3.凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；
4.希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；
5.上司让制定工作计划，可却无从下手；
6.不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错……致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标；
从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。
课程收益：
1.分享讲师800多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4.了解从技术走向管理的五个好习惯（成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）
5.掌握与领导沟通的方法技巧
6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励）
7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
8.分享讲师100多个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
课程大纲：
一、游戏演练
游戏演练：扑克游戏——上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）
二、从技术走向管理的角色定位和角色转换
1.为什么要从技术走向管理（背景、原因）
2.管理人员的角色定位和素质模型
3.有哪些技术管理职位
4.技术型管理者的角色与核心工作
5.技术人员与管理人员的特质
6.研发人员的特点
7.研发人员与销售人员、工人的不同
8.角色转换过程中常见的问题分析
1)自己解决问题到推动他人解决问题
2)刚性和弹性的掌握
3)从管事到管人与事的转变；
4)从发现问题到推动解决问题的转变；
5)从好人到坏人的转变；
9.角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能）
10.演练与问题讨论
三、从技术走向管理必备的好习惯
1.习惯的价值与培养
2.习惯与原则
3.习惯之一：成果导向
1)过程和结果的关系
2)不同研发职位应完成的结果
3)追求过程的快乐还是成果的快乐
4)成果导向对研发管理者的要求
5)研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？
4.习惯之二：综观全局
1)对研发各级管理者来说全局在哪里？
2)综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位置和贡献）
3)建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化
4)研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突
5)解决这个冲突的思路
6)案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？
7)案例研讨：研发团队提倡什么，反对什么？
8)案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么？
9)研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新，鼓励犯错误，鼓励创造性）
10)研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等）
5.习惯之三：要事第一
1)研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析
2)研发管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理
3)问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？
4)讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？
5)案例：张经理的工作如何聚焦重点
6.习惯之四：发挥优势
1)不同的研发人员有什么优势
2)是发挥优势还是克服弱点
3)发挥优势要求我们做到什么
4)采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势
7.习惯之五：集思广益
1)怎样才能使研发团队绩效最大化
2)研发团队合作的5种方式
3)因为差异（四个层次）所以要集思广益
4)差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系
5)研发冲突的原因
6)为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突
7)冲突的破坏性和建设性
8)冲突的状况与组织绩效
9)集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲）
8.习惯之六：建立信任
1)不信任和怀疑是最大的管理成本之源
2)什么是情感账户EBA
3)如何建立信任
四、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划
1.目标对我们的影响
2.个人目标和团队目标的关系
3.如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4.研发部门和项目的目标如何分解到个人
5.如何帮助下属制定工作目标
6.目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））
7.研发项目的目标为什么不容易SMART
8.为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9.开发管理中为什么要用模板，模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难
10.研发工作计划的PDCA循环
11.研发流程与计划的关系
12.研发项目计划制定的流程
13.PERT、关键路径和GANNT
14.为什么研发项目计划不用PERT图
15.产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）
16.演练：每个小组制定一个半年计划，发表！
五、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作
1.研发执行力缺失的原因分析
2.常见研发组织形式及优缺点
3.如何对研发工作进行分解
4.给研发人员分派工作的原则
5.给研发人员分派工作的步骤
6.给研发人员分派工作中容易出现的问题
7.研发沟通管理的内容
8.沟通的目的与功能
9.沟通的种类与方式
10.有效沟通的障碍/约哈里窗
11.如何给其它部门分派研发工作
12.研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
13.给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途
14.案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？
15.案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？
16.案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？
17.案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
18.案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？
六、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏
1.研发工作为什么难以控制
2.研发工作的问题管理与风险管理
3.研发工作追踪的步骤
4.研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）
5.研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）
6.研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）
7.研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）
8.研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）
9.研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）
10.研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）
11.研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）
12.研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）
13.关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）
14.关于研发执行力
七、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励
1.研发领导权威力的来源
2.研发领导如何发展个人魅力
3.如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4.讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气
5.研发领导如何授权
6.研发领导如何辅导下属和培养接班人
7.研发部门中的“因人而异”的管理方法
1)白金法则
2)如何管理你团队性格特征不同的下属
3)案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？
4)尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法
5)案例研讨：如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属？
8.研发技术型人才的培育与任职资格管理
1)研发技术型人才的素质模型与特点
2)培育部属（辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才）
3)任职资格管理（双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长、职涯发展）
4)基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系
5)专业技术人才和专业技术管理人才（系统工程师、QA、项目经理等）的正式培养机制——资源池
9.研发人员的考核与激励（专题讲解）
1)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
2)定性与定量考核法；
3)有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系；
4)关键绩效指标考核法（KPI法）：模板、业界案例、练习
5)平衡计分卡考核法（BSC法）：模板、业界案例
6)个人业务承诺法（PBC法）：模板、业界案例、练习
7)考核流程与360度考核法：业界案例比较分析
8)末位淘汰法
9)各层次技术人员考核要求及关键内容
10.研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
1)研发技术型人才的需要
2)管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等）
3)案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？
4)案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？
5)案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？
6)案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？
7)研发技术型人员的物质型激励：薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例、
8)资力能力及报酬的关系、业界案例
9)技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工
11.演练与讨论
八、研发管理者沟通能力训练
1.什么是项目的沟通管理
2.沟通管理的重要性
3.如何识别项目干系人
4.沟通管理模型讲解
5.沟通管理的约哈里窗
6.常见的沟通管理方式
7.有效沟通的三种方式
8.研发冲突的原因
9.为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突
10.冲突的破坏性和建设性
11.冲突的状况与组织绩效
12.与公司高层的常用沟通技巧
a)研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？
b)为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？
c)与领导沟通的重要性
d)无数“革命先烈”的教训分享
e)领导的沟通类型
f)领导的沟通类型对沟通的影响
g)与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）
h)与领导沟通的要点
i)高层领导喜欢的沟通方式
j)与领导沟通的方式、方法与技巧
k)与领导沟通谨慎换位思考
l)向领导汇报方式和工具
m)汇报会上领导常问的问题分类
n)为什么领导在会上总是不断追着问？
o)高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示
p)分辨领导的真正需求
q)要想成功从技术走向管理，首先做个成功的下属
r)如何做个成功的下属
13.跨部门间的常用沟通技巧
14. 与下属常用沟通技巧
九、成功实现从技术走向管理转变的关键
1.成功的实现角色换位
2.管理技能的培养
3.个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）
4.组织的融合和团队的打造
给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影
培训讲师：张现锋老师
·研发管理、项目管理实战派资深讲师
·IPD研发管理咨询资深顾问
·美国项目管理专家（PMP）
·中国科学技术大学/浙江大学/武汉大学/ 山东大学研发管理特聘讲师
·瑞士富兰克林大学EMBA
近20年高科技企业研发项目管理实战与研发创新管理培训、咨询丰富实战经验。
曾任职国际EMS龙头企业富士康科技集团CMMSG事业群，从事商用计算机系统的研发项目管理工作，先后担任过结构设计工程师、系统工程师、项目经理、PMO经理等职位。先后与全球顶尖企业HP、IBM、SONY 等客户深度合作，成功完成了LAKEPORT、COLUMBUS、HORIZONAL等系列产品的研发和成功上市。
后在国内某著名通信设备公司工作，担任项目经理，负责交换产品线的新产品研发项目管理工作，成功地将IPD集成产品开发流程与端到端研发项目管理体系在产品线试点并推行。同时，作为项目核心组成员与国际顶尖咨询顾问（IBM顾问团队）一道在研发系统推动公司级研发管理变革（IPD），并具体负责此研发管理变革在本部门的推动与具体实施工作。
后加入深圳华成企业研发管理咨询公司，专注于为广大高科技企业提供研发创新管理体系培训、咨询和研发管理体系信息化规划与实施咨询服务。作为项目经理和核心顾问，成功实施了包括美的集团、ATL新能源、CATL宁德时代、中联重科、烽火通信、京信通信、长城汽车、中车集团、TCL、国家电网、浪潮信息、冠宇电池、航天九院539研究所、天赐新材、瀚川智能、星星充电、佳都科技、拓璞智能、中国重燃等上百个IPD咨询项目。对标IPD（集成产品开发）研发管理和RDPM项目管理业界最佳管理模式，帮助企业建立了以市场和客户为中心的、系统、高效的端到端研发管理体系；并通过试点推行辅导，真正实现了IPD体系的“落地生根”，帮助客户建立研发创新核心竞争力；同时帮助企业培养和锻炼了一批懂IPD的中高层管理者和研发项目经理/交付项目经理人才梯队。
专注于科技型企业新产品研发创新管理体系建设，对标IPD（集成产品开发）研发管理和RDPM项目管理业界最佳管理模式，为企业提供从公开课内训咨询研发管理落地IT平台落地贴身辅导的端到端研发管理解决方案。
擅长的培训课程主要包括：
项目管理系列：
1） 《研发项目管理最佳实践实战演练》
2） 《从思想到行动——项目管理业界最佳实践实战演练》
3） 《基于IPD的研发项目管理最佳实践实战演练》
4） 《研发项目管理工具与模板实战演练》
5） 《卓越的项目管理实践与应用实战演练》
IPD（集成产品开发）研发管理系列：
1） 《IPD集成产品开发管理体系精讲》
2） 《市场驱动的产品开发流程最佳实践实战演练》
3） 《新产品研发流程优化与研发项目管理实战演练》
4） 《研发质量管理最佳实践》
5） 《研发人员的绩效考核与激励》
研发管理技能提升系列：
1） 《成功的项目经理》
2） 《成功的产品经理》
3） 《优秀到卓越：从技术向管理转型成功之道》
4） 《如何打造高绩效的研发团队——研发人员的选育用留管理成功之道》
授课风格：思维严谨、形式多样、语言幽默、案例丰富、强调实战，学以致用
曾在各地多次举办《市场驱动的产品开发流程管理》、《研发项目管理实战》、《新产品开发流程优化与项目管理》、《项目管理最佳实践》、《研发质量管理》、《成功的产品经理》、《从技术走向管理》、《研发人员的考核与激励》等公开课，曾经为近千家企业提供了专业的研发管理培训，培训过的企业主要包括：中国移动、中国联通、国家电网、中国中车、TCL、美的集团、OPPO、CATL宁德时代、烽火通信、京信通信、海尔集团、长城汽车、汉能集团、南方航空、时代光华、亿纬锂能、肯耐珂萨、欧派、西子OTIS、中联重科、莱尔德、多福集团、三安光电、武汉大学研究生院、乐凯集团、晟通集团、UR时装、至高通信、山东大学总裁班、武汉大学总裁版、中国科技大学先研院、奥克斯、万家乐、亨通集团、佛山照明、华大半导体、云米科技、尚途差旅、玄武无线、得力文具、上海艾帕电力电子、同方威视、北京KND、超思电子、大族激光、天津仪表集团、万东医疗、航天五院、北京移动、中国互联网信息中心（CNNIC）、大唐移动、中国普天公司、神州数码、中电华大、FRNAKE、奥马电器、吉品科技、圣丰种业、国电智深、至高通信、天合光能、春发食品、吉阳自动化、海鸥卫浴、瑞声声学、易事特、赛尔富科技、蔚蓝生物、昆药集团、腾辉光伏、莱尔德、亿动智能、业聚医疗、汉朔智能、绿网科技、华星光电等。其中部分公司邀请讲课超过3次以上，得到了受训企业和学员的普遍认可。
同时，还长期应深圳高新技术产业协会、项目管理联盟、肯耐珂萨、光环国际、时代光华、中华讲师网、园区企业服务网等单位的邀请，提供关于研发管理和产品创新方面的研讨交流、公开课培训等，受到来自不同行业的新老客户的肯定和赞誉。
作为项目经理和核心顾问，成功完成了100多家高科技企业（涉及IT、通信、电子、家电、汽车新能源、装备制造、电力、化工等行业）研发管理体系建设咨询项目，项目范围包括：市场需求管理与产品规划流程体系、端到端结构化新产品开发流程体系、端到端研发项目管理体系、研发绩效管理体系、产品平台与CBB管理体系、技术任职资格体系、研发管理信息化系统规划与实施上线推广等，大大地提升了企业自身的研发管理能力和业务的快速成长。
1) CATL（宁德时代新能源）：IPD变革咨询+RDM落地推行项目，任项目经理和核心顾问，完成研发管理现状调研诊断、结构化产品开发流程体系、矩阵式研发管理组织设计、端到端研发项目管理体系设计与RDM系统的落地推行、研发绩效管理体系设计、产品平台与CBB管理体系设计、市场管理体系设计等工作，帮助CATL建立以市场和客户为中心的系统研发管理体系，形成了公司新品研发的核心竞争力。
咨询效果：该项目2015年底完成IPD体系设计和试点工作，助力宁德时代于２０１８年创业板成功上市，到２０２1年市值已突破1.2万亿元；
2) 广州天赐：IPD变革咨询项目，任项目经理和核心顾问，完成研发管理现状调研诊断、结构化产品开发流程体系、矩阵式研发管理组织设计、端到端研发项目管理体系设计与RDM系统的落地推行、研发绩效管理体系设计、产品平台与CBB管理体系设计、市场管理体系设计等工作，帮助天赐集团建立以市场和客户为中心的系统研发管理体系，形成了公司新品研发的核心竞争力。
咨询效果：该项目201９年中完成IPD体系设计和试点推行工作，天赐股票从２０１９年２２元飙升至２０２０年底１30元，股价成长了近6倍，到２０２1年市值已突破1200亿元；
3) 美的集团：“G-PLM”６３２全球模板落地实施推行项目，任核心管理咨询顾问，主要咨询内容包括研发现状调研、研发管理流程／研发项目管理／需求管理／产品规划／绩效管理体系设计、落地IT业务蓝图设计、系统开发上线推行，已成功帮助美的实现“一个美的、一个体系、一个标准” ，统一“打法”，强化了集团所属子公司研发管理精细化管理水平，实现集团的数字化转型，大大提升集团产品创新经营效率和质量。
咨询效果：该项目201５年已完成咨询和系统全面上线推行，助力美的集团股价从２０１５年的２２元飙升到２０２０年底的９３元，股价成长了５倍，到２０２０年底市值已突破６５７４亿元；
4) 瀚川智能：IPD变革咨询项目，任项目经理和核心顾问，完成研发管理现状调研诊断、结构化产品开发流程体系、矩阵式研发管理组织设计、端到端研发项目管理体系设计与RDM系统的落地推行、研发绩效管理体系设计、产品平台与CBB管理体系设计、市场管理体系设计等工作，帮助瀚川建立以市场和客户为中心的系统研发管理体系，形成了公司新品研发的核心竞争力。
咨询效果：该项目201８年启动为期三年的战略合作，已完成体系设计和试点，顺利进入推行阶段，助力瀚川智能于２０１９年科创版成功上市，到２０２1年市值已突破65亿元；
5) 中联重科:IPD变革咨询+RDM落地推行项目，任项目经理和核心顾问，完成研发管理现状调研诊断、结构化产品开发流程体系、矩阵式研发管理组织设计、端到端研发项目管理体系设计与RDM系统的落地推行、研发绩效管理体系设计、产品平台与CBB管理体系设计、技术任职资格体系设计等该工作，帮助中联重科提升了组织整体的研发能力，建立了研发核心竞争力。
咨询效果：该项目201３年已完成咨询和试点推行工作，中联重科销售额从３８５亿成长到２０２０年６００多亿元，市值从２０１３年３８０亿元成长到２０２０年底市值已突破７４６亿元；
作为核心顾问，参与翻译研发管理专著有：《新产品开发流程管理—以市场为驱动》、《PDMA新产品开发手册》、《PDMA新产品开发手册—工具1&2》等，已全部出版发行。
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