培训安排：2024年4月19-20日北京、12月27-28日深圳
培训对象：研发副总、技术副总、总工/技术总监、研发经理、系统工程师、项目经理、研发骨干、各部门主管等。
培训费用：7500元/人（含培训费、资料、中餐、证书）
课程背景：
系统工程作为一门新兴发展起来的学科，在国内还没有得到大规模的应用，系统工程的重要性和紧迫性还没有得到全面的认识和认可。专业工程师都是专注于各自领域，如软件、硬件、机械、电气等，互相之间交流和协作很少。系统工程与其它工程学科的不同是它跨越多个学科和专业，按照产品目标进行权衡，起着技术“胶水”的作用，使各个学科/专业共同运作，完成达成产品目标的关键属性综合平衡的集成系统。
随着产品越来越复杂，多学科、多领域交叉融合已经成了趋势，同时企业向着集成解决方案提供商的转型升级也需要研发的再次升级来支撑。系统工程的有效实施，将帮助企业解决产品研发面临的如下问题（不仅仅限于下述所列）：
1、产品需求的理解、分析不充分，产品始终难以定型
2、对产品概念开发过程重视不足，关键技术、关键器件分析不充分
3、产品功能分解、系统架构设计分析不充分
4、缺乏充分的系统设计运行分析，各自系统没有达成有效共识，各自为战
5、没有有效的需求管理机制，技术、市场、维护等需求得不到统一管理
6、缺乏有效的需求分层分析，需求分析大而粗
7、缺乏有效的技术评审规范，技术评审执行靠经验
8、缺乏基线管理，需求和接口变更随意
9、技术平台、产品平台建设缓慢，CBB（共用构件模块）化困难
在国内，华为公司在IBM的指导下引入IPD和实施系统工程，使产品研发周期、产品竞争力、企业竞争力大幅度提升，系统工程无疑在其中起了至关重要的作用，是产品保持旺盛的产品核心竞争力的诀窍之一，系统工程师则是产品系统工程实施的具体执行者。
本课程从针对上述困惑和问题进行深入和透彻的讲解，以帮助企业正确理解和应用系统工程方法，缩短产品开发周期，提升产品核心竞争力，帮助企业转型升级。
课程收益：
·学习系统工程的整体观点和方法，学习从系统工程的角度看待产品研发
·找到解决企业在产品开发中遇到的涉及系统工程的典型问题的原则和思路
·学习系统工程在研发活动中的结构化思想，掌握系统工程活动的层次递进和关注要点
·掌握运用系统工程的系统观点进行需求分析，掌握需求分析的工具和方法
·掌握功能分析和设计综合的思路和分析方法
·了解跨部门合作的工作分解，使跨部门系统工程组织团队有效合作
·学习领先企业在实施系统工程方面的实践经验
·了解系统工程师的技术要求和职责范围，如何有效培养系统工程师
培训特色：
系统性：针对当前国内外成功企业的产品系统工程实践及理论，从产品战略规划、研发组织平台、研发流程等方面，结合系统工程全流程，对如何建立高效的研发前端分析进行系统的阐述和研讨。
针对性：专门针对当前企业的系统工程方面的实际需求和特点，结合系统工程思想精髓，对实践中的要点、难点进行重点剖析。
实践性：通过分析讲师大量实践经验，结合国内外企业的研发实践，辅以丰富的案例分析，通过实际项目演练，使课程具有突出的现实性和实战性。
专业性：资深研发项目管理专家，资深系统工程专家，具有多个不同领域产品全流程研发和研发管理经验，具有丰富的系统工程实践，具有丰富的产品研发、研发管理和研发管理咨询经验。
培训大纲：
1.系统工程概述
本单元学习目标：了解系统和系统工程的基本概念；了解系统工程方法论；了解系统工程流程。
1.1.产品研发系统工程方面的常见问题
1.2.系统和系统工程的定义
1.3.系统工程扮演者技术分配和集成的角色
1.4.系统工程和传统工程的区别
1.5.主要的系统工程方法论
1.5.1.霍尔的三维结构
1.6.产品开发流程中的系统工程
1.6.1.系统工程的主要概念
1.6.2.系统工程相关组织结构和角色职责
1.6.3.主要的系统工程方法
1.6.4.系统工程流程概览
2.需求分析
本单元学习目标：了解需求分析的意义；掌握产品概念开发方法；掌握设计需求分析方法；掌握设计需求变更控制流程。
2.1.需求分析概述
2.1.1.为什么要进行需求分析？
2.1.2.需求分析的层次及分析对象
2.2.技术可行性分析
2.3.产品包需求分析和整理
2.3.1.产品包需求
2.3.1.1.什么是产品包需求？
2.3.1.2.产品包需求分类
2.3.1.3.需求描述的五原则
2.3.1.4.高质量产品包需求的标准
2.3.2.谁来完成产品包需求分析和定义？
2.3.3.产品包需求分析
2.3.3.1.需求分析方法
2.3.4.产品包需求整理
2.4.产品概念开发
2.4.1.什么是产品概念开发？
2.4.2.产品概念开发流程
2.4.2.1.产品概念生成
2.4.2.2.关键技术分析
2.4.2.3.产品概念选择
2.4.3.演练与讨论：产品概念开发
2.5.设计需求分析
2.5.1.设计需求和产品包需求的区别
2.5.2.设计需求因子
2.5.3.设计需求分析的活动
2.5.3.1.确定操作方式
2.5.3.2.明确系统的设计约束
2.5.3.3.定义技术性能指标（TPM）
2.5.3.4.形成设计需求
2.5.4.设计需求分析方法
2.5.4.1.场景分析法
2.5.4.2.QFD
2.5.4.3.UCD
2.5.4.4.原型机
2.5.5.如何输出完备的设计需求分析文档？
2.6.建立产品包需求到设计需求的映射
2.7.演练与讨论：产品包需求到设计需求
2.8.技术评审1
2.9.设计需求基线化
3.功能分析
本单元学习目标：了解功能分析流程，掌握功能分析方法。
3.1.设计需求如何转化为设计规格？
3.2.功能分析概述
3.2.1.功能分析流程
3.3.功能分解
3.3.1.功能分解活动
3.3.1.1.定义子功能
3.3.1.2.子功能接口分析
3.3.1.3.故障模式和影响分析（FMEA）
3.3.2.功能分解工具
3.3.2.1.功能流框图（FFBD）
3.3.2.2.层次图（HD）
3.3.3.形成功能分解备选架构
3.3.4.备选架构选择
3.4.功能验证
3.5.功能分析的输出--功能架构
3.6.演练与讨论：演练功能分析
4.设计综合
本单元学习目标：掌握设计综合方法；掌握需求分解分配方法；掌握设计规格分析方法。
4.1.设计综合概述
4.1.1.设计综合的意义
4.1.2.设计综合流程
4.2.架构设计
4.2.1.架构设计要素和原则
4.2.2.功能分解和物理分解相辅相成
4.2.3.物理架构分析工具
4.2.3.1.概念图（CDS）
4.2.3.2.示意方框图（SBD）
4.2.4.备选物理架构
4.2.5.物理架构方案决策
4.2.6.软件系统架构“4+1视图模型”
4.3.设计验证
4.4.演练与讨论：演练架构设计
4.5.需求分解分配
4.6.设计规格分析
4.6.1.系统运行分析
4.6.2.接口设计
4.7.渐增测试计划
4.7.1.什么是渐增测试
4.7.2.如何制订渐增测试计划
4.8.技术评审2
4.9.设计规格基线化
5.系统工程支撑管理
本单元学习目标：掌握基本的系统工程管理活动；了解系统工程组织结构划分和相关角色职责。
5.1.系统工程管理
5.1.1.系统工程管理概述
5.1.2.需求管理
5.1.2.1.需求属性/分类
5.1.2.2.需求编号
5.1.2.3.需求跟踪
5.1.2.4.需求管理库
5.1.2.5.需求变更
5.1.3.风险管理
5.1.4.质量保证
5.1.4.1.系统工程活动的健康指标--质量目标
5.1.4.2.如何制订质量目标？
5.1.4.3.怎样才能达成质量目标？
5.1.5.接口管理
5.1.6.性能管理
5.2.技术评审
5.2.1.技术评审流程
5.2.2.技术评审角色职责
5.2.3.如何让技术评审有效的执行起来？
5.3.变更管理
5.3.1.变更控制委员会（CCB）
5.3.2.变更流程
5.4.产品数据管理
5.5.配置管理
5.5.1.配置管理组织结构
5.5.2.基线管理
5.5.3.配置库管理
6.系统工程师的职业发展
本单元学习目标：了解系统工程师和项目管理、设计专家的区别；了解系统工程师的作用和特质；探讨系统工程师的培养和职业发展。
6.1.系统工程师的现状
6.2.系统工程师的职责
6.3.系统工程师和PQA的职责区别
6.4.系统工程师、项目管理者和设计专家的区别
6.5.系统工程师的挑战和吸引力
6.6.系统工程师的技术发展通道
6.7.系统工程师的培养和职业发展之路
培训讲师：孙豪亮，高级讲师，高级顾问
·华中科技大学（原华中理工大学），计算机科学与技术学士
·北京大学，管理学硕士
·项目管理专家（PMP，2007年3月）
·原华为高级系统工程师
专业背景：19年产品研发、研发管理、研发咨询实践经验，其中8年咨询经验:华为任职9年（光网络产品线5年、中央研究部4年），历任系统工程师、项目经理，华为两个国家“863”项目核心成员，光网络产品线大规模推行IPD时任第一代项目经理，全IPD流程参与多款华为全新产品和平台研发和研发管理，积累了丰富的高、中、低端全系列产品/平台的集成开发经验。作为项目经理参与第一代智能光网络产品平台ASON开发（IPD+CMM，3百多万行代码）；作为高级系统工程师/项目经理参与中央研究部新一代公司级技术平台VRP V8开发（IPD+敏捷，3千多万行代码）。参与三款华为第一代(全新，按照IPD流程进行开发)产品研发：智能光网络产品（华为光网络第一款真正的高端产品）、分组交换产品、多业务接入（ATN）产品，均取得全球销量第一。
咨询背景：作为项目经理或核心顾问主持或参与30多家企业IPD咨询项目，提供咨询内容涉及公司战略管理、市场管理及产品规划、产品/平台技术规划、产品及研发组织设计、研发流程和项目管理、研发绩效管理和激励机制、研发任职资格等。
典型咨询项目如下：
·公牛集团IPD咨询项目，项目经理；
·(中电科十所下属单位)天奥科技企业管理变革及人力资源管理咨询项目（第1、2期），项目经理；
·华阳通用产品经营和研发管理咨询项目（第1期），项目经理；
·浪潮集团IPD-系统工程咨询项目（第1、2期），项目经理；
·合力叉车市场管理（MM）及需求管理（OR）咨询项目，项目经理；
·惠州中迅农科IPD咨询项目，项目经理；
·合肥国盾量子研发管理优化提升辅导项目，项目经理；
·维力医疗IPD咨询项目，项目核心成员，实际主导整个咨询项目；
·（中电科下属单位）中电科航电研发管理咨询项目，项目核心成员，实际主导整个咨询项目；
·方太厨电IPD咨询项目（第4、5期），项目核心成员，独立负责多个咨询模块；
·深圳科瑞技术IPD咨询项目，项目核心成员，独立负责多个咨询模块；
·玫德研发管理咨询项目，项目核心成员，独立负责多个咨询模块；
·琦升机械IPD咨询项目（第1、2期），实际主导第2期咨询项目；
·良信电器IPD咨询项目，项目核心成员，独立负责新产品开发流程；
·金卡智能IPD咨询项目，项目核心成员；
·恒顺醋业IPD咨询项目，项目核心成员；
·（中电子下属单位）中电锦江IPD及研发任职资格咨询项目，项目核心成员；
·穗彩科技IPD咨询项目，项目核心成员；
培训背景：产品系统工程（首创）、IPD+敏捷开发（首创）、PDT运作工作坊（首创）、成功的产品经理及产品管理、产品需求管理、从技术走向管理、研发/软件项目管理、软件质量管理等。在深圳、北京、上海、南京、苏州、杭州、成都、广州等地举办培训课程，提供培训客户涵盖通信、软件、机械、化工、仪器、电器、汽车、中国航空、材料等行业，培训客户包括浪潮集团、华阳集团、光迅科技、中迅农科、中国航空、视源股份、科瑞技术、和利时、良信电器、天奥科技、博众精工、海信、国电南自、欧派、聚光科技、众合科技、瑞斯康达、宇通客车、联合汽车、康和化工、中电29所、创维集团、TCL、国电南自、公牛集团、许继电源、正泰电器、长城开发等公司。
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