课程背景：
（1）在实现集团愿景和长远战略目标的过程中，需要很多变革和突破。而这些往往需要通过产品来实现。因此，我们需要具备相应能力和思维的产品项目人才来支撑集团的战略落地。
（2）从当前重点战略项目实际运行的情况来看，很多项目管理者需要系统提升产品管理的思路与推进能力，通过这些产品项目管理者自身知识、技能和意识的提升，来提高对项目的把控能力，提升项目绩效。
（3）产品开发项目管理路径优化的导入与建设，需要通过新产品项目管理培训来获得领导和员工对于产品经理角色的认同。
产品经理的职责是：“领导和管理愿景驱动的跨职能团队，根据市场和用户研究的结果，形成对用户需求的深刻理解，从而运用新技术或/和新的商业模式，通过一系列科学的流程、工具和方法，开发出为用户创造价值的产品，并对产品进行生命周期管理。同时，他们要协调企业中其他相关职能部门和人员，协同完成产品的设计、研发、测试、上市、运营、制造、推广、服务和退市等工作，帮助企业实现商业利益，并推动企业的可持续发展。”
“6条核心思维”是基础并贯穿产品项目的始终，是产品经理角色与身份的自我认知。
★客户需求导向思维：以客户的真需求为源点，识别并全面收集客户需求，筛选重要的真需求转化为项目范围并分解WBS；绝大多数的项目成败在市场/客户分析的充分性上。
★目标导向思维：明确项目在公司战略中的定位，以终为始的策划管理项目全过程；在项目管理铁三角（范围、成本、时间）的约束条件下，以项目能解决客户的痛点为基础，设定项目可达成的目标。项目经理51%的精力在于不断规划与更进项目。
★计划性思维：“预则立不预则废”，对项目结果进行规划和估算，制定总体目标和要求；对项目过程进行详细计划、分解，具体分解各任务的活动、时间、资源、成本；预先规划好项目的质量、风险、沟通、外包事宜。
★责任明确思维：项目经理的80%在做沟通与协调的工作，明确项目、任务、工作的责任人、牵头人、执行人（包括所有项目干系人的责任）；明确与责任人的责任、授权及考核标准；明确考核措施（评审、验证等）。
★流程思维：主动将项目的成事流程理清楚，就如行车先定路线一样，明确输入-过程-输出的关系；同时不是到最后才看结果，而是项目的全过程都得到适当的指导、监督、纠正，以保证结果；强调控制的持续性、层次性；强调项目信息的沟通和透明；强调项目管理的系统性、全面性和综合性；范围（包括质量要求）、时间、成本三大管理目标的统一；项目管理贯穿全过程，项目启动、计划、执行、控制、收尾。
★一体化思维：项目的成功是客户、高层、内部团队共同的期望；以项目成功为导向的向上沟通、资源调动的努力都是值得一试的。通过项目实践形成项目管理的最佳实践，探讨出统一的思维框架、议事框架、工作模式。与相关方对于项目目标和计划达成共识，完成项目管理的迭代式计划。
“立体化培训模式”——课堂讲述、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。
课程目的：
▲ 由事务及工作内容导向，向项目目标、过程细化管理、团队协作导向的产品经理角色转型
▲ 以解决问题的五大过程为主线，学习系统化思维及方法在项目中的应用
▲ 美国项目管理知识体系框架，以实践案例方式掌握项目管理的各阶段所需工具与方法
▲ 强调务实创新的思维，通过案例了解产品项目的关键点，并灵活掌握方法的适用边界
▲ 现场实战演练，获得方法的使用体会与经验，快速应用于实际工作开展
课程特色：
● 具有丰富的产品项目与咨询经验与案例，将实际案例引入培训课程，更具实操性；
● 整合常用工具方法的专项课程，深入浅出通用产品管理课程更为专业；
● 对产品管理的框架体系进行系统的分析和整理，结构化的思维结合案例生动的讲解；
● 课程形式立体丰富，“原理讲解+应用案例+实战演练”，现场互动丰富，代入感强。
课程对象：产品经理，项目经理，上下游相关联成员，项目管理团队（市场、研发、质量、生产等）等
课程方式：“立体化培训+咨询模式”——体验式教学，课堂讲述、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。老师会根据前期沟通了解，和现场人员需求状态及时应变教学的方式。
课程大纲：
前言：课程铺垫
1. 讲师自我经历介绍，建立链接 【开场破冰】
2. 对此次课程的目的和目标进行澄清，达成共识【目标共建】
3. 培训项目案例导入，照镜子-自我反思-定位 【进入状态】
[系统构架篇]-
第一讲：产品经理的角色认知与转型【转换身份】
课程导入：行业/跨行业项目案例
1.XX航空公司的产品开发项目案例分析
2.XX重卡行业的产品开发项目案例分析
一、产品管理的职责、角色、能力需求转变
1.1新产品开发的失败原因与成功要素
1.2 产品经理的角色
1.3 产品经理与项目经理的职责区别
1.4 产品经理的知识体系框架简介
二、新产品开发战略
2.1 产品战略层次模型
2.2 战略规划的常用方法与工具
A.战略规划工具（战略地图、波士顿矩阵等）
B.集成产品开发框架（IPD）简介
C.创新战略框架（M&S战略框架）
三、产品经理能力模型
第一性原则：消费者视角的能力
需求挖掘能力：潜在需求挖掘、场景化分析、市场竞争性分析
流程设计能力：系统框架性思维，业务流程拆解与组合能力
需求转技术：由需求转化为产品CTQ及功能点，撰写调研报告
横向拉通能力：目标导向的沟通与协作。
第二讲：用户思维与需求挖掘方法
一、用户思维概述
1、用户的定义，用户VS客户
2、to C VS toB是什么意思？区别是什么？
3、什么是用户思维？
4、拥有用户思维的基础：换位思考
5、增强用户同理心的方法
二、产品设计中的用户思维：
1、好的产品需要有明确的用户
2、不同用户思考不同、需求不同
3、不要在同一时间用同一个产品满足所有用户
4、“产品被采纳生命周期”：
同一个产品不同时期用户是不一样的
5、快速了解用户的最佳手段：用户场景化调研
6、需求的层析模型：KANO模型
7、核心用户调研方法举例（场景化体验法）
案例：XX电器企业的产品开发项目案例分析
案例：汽车行业产品项目案例
第三讲： 溯源思维，从执行者到问题解决者
1、痛点-需求-解决方案
2、问题空间vs解决方案空间
3、根因分析（5why）
4、抄袭vs借鉴：分析底层逻辑，理解精髓，内化成自己的能力，再去为用户设计产品
5、问题太大时怎么办？--结构化分解
第四讲：产品开发中的精益思维
案例：生活中无处不在的精益思维
案例：特斯拉产品中的精益设计
精益思维：小步试错，快速迭代
1、丰田精益生产方式的演进：精益思维
2、小步试错（MVP原则）：将最小可行性产品投入到市场中
3、快速迭代：
产品没有尽头，会一直迭代下去
传统项目制vs互联网产品制的核心区别
请像迭代产品一样，不断迭代自己
[专项技能篇]
第一讲：产品项目规划--项目范围管理【目标规划】
重点解决问题：需求不清，需求变更，需求优先级不明确，导致项目变更等；
如何管理需求变更及优先级
1、产品的视角
• 构建产品经理的视角
• 认识产品的正确姿势
• 深度体验产品的方法
• 应用产品视角看产品
• 全生命周期管理
2.客户需求分析（痛点、痒点、兴奋点）
A. 客户需求分类-卡诺模型
B. 客户需求的调研方法
C. 客户需求的优先级分析方法
课堂案例：汽车行业“镀金”开发案例
课堂练习：如何确认需求的完备性和重要性？如何提前预防需求的变更而做到系统排查和提醒？
3.项目目标的确定
A. 客户需求转置项目目标
工具演练：矩阵法的应用
B. 项目目标的优先级排序
工具演练：AHP层次分析法的应用
4.流程与原型
• 功能的业务流程设计与绘制
• 功能的页面流程设计与绘制
• 功能的原型设计与绘制
• 用户体验与交互设计
5.市场研究方法
• 市场研究的理论与工具，理论包括一级/次级,定性/定量，工具包括人种学、客户现场访问、焦点小组、多变量分析等
• 市场研究工具、理论与产品开发阶段的联系
第二讲：产品项目规划--流程设计与规划【主脉络的设计】
第一节：快速项目流程梳理案例导入
案例：一顿早餐完成的流程优化
1. 快速流程优化口诀
一横一纵：横向过程、纵向分工，框架搭完整！
工作任务：一步一印、放入格中，内容填丰富！
牵线搭桥：谁前谁后，谁左谁右，逻辑理清楚！
分组搭配：寻找相近，打包分类，模块化分区！
突出重点：颜色区分，重点标示，层次化分明！
6.快速项目优化的目标
第二节：流程优化3个核心方法
1．什么是流程？宏观流程图SIPOC的应用
A.项目全流程环节打通的方法
【Supplier供应商-Input输入-Process流程-Output输出-Customer客户】
B.运用SIPOC的分析步骤（2种分析方式：客户出发/流程出发）
案例演示：如何快速分析项目流程并查缺补漏/定位优化点
C.SIPOC转泳道（跨职能）流程图的方法
案例：团队通过流程图分析过程中的改善点
A. 运用SIPOC分析资源的注意事项
2.泳道式（跨职能）流程图的快速制作方法【案例】
一横一纵：横向过程、纵向分工，框架搭完整！
工作任务：一步一印、放入格中，内容填丰富！
牵线搭桥：谁前谁后，谁左谁右，逻辑理清楚！
分组搭配：寻找相近，打包分类，模块化分区！
突出重点：颜色区分，重点标示，层次化分明！
3.团队组建与分工：RASIC矩阵法
RASIC进行角色的定义：
Responsible--负责人
Approval--审核、批准人
Support--支持部门/角色
Inform--通知谁
Consult--咨询谁
用法案例
第三讲：产品—质量规划与攻坚方法（问题解决模版化案例应用）
重点解决问题：问题攻坚的方法，系统解决的步骤与思路；根因分析的方法，避免重复问题发生
1.问题分析与解决-主轴
2.解决问题的“5个步骤”
3.问题分析与解决步骤【索引】
根因分析--模版讲解
开篇小锦囊：
问题的答案来源于现场
大部分的原因，但关键的少数【聚焦】
在自己的职责范围内找原因【机会】
1.根因分析方法：鱼骨图--模版使用
2.根因分析方法：5WHY--模版使用
3.确认“根因”的3个要点
4.扩展介绍：失效分析技术
5.当事人意识：不要把“真正的原因”推给别人
第四讲：产品组合管理
1. 现存产品管理痛点
2. 产品组合管理的应用价值
3. 对项目、产品进行二维分类
4. 建立项目、产品的筛选标准
5. 管道管理的应用模式
第五讲：文化、组织与团队
• 对组织文化深刻认识
• 打造高绩效团队方法论
• 组织结构的类型及优缺点
产品开发汽车行业组织架构和管理角色
第六讲：工具与绩效度量
• 创意工具：思维导图
• 可行性分析工具
• 产品设计工具：QFD基础与案例
扩展：QFD的四阶段模型及案例
扩展：矛盾解决方法—TRIZ的应用案例
• 度量产品开发绩效的指标
[实战应用篇]
第七讲：产品经理项目辅导实战（专项主题式：2天）
重点解决问题：翻转课堂，由学员提出针对目前产品项目问题的解决方案（吸收与转化）；教练启发与引导
产品项目应用研讨会：针对实际项目的运行痛点，转化为综合实战的案例
主题1：现存痛点盘点（如何聚焦过程痛点以专项改善？）
主题2：需求分析专题（如何在前期挖掘客户潜在需求？）
主题3：竞品分析专题（如何在竞品分析明确产品目标？）
主题4：技术方案专题（如何评审技术方案以减少变更？）
主题5：协作流程专题（如何更好的建立项目横向协作？）
主题6：项目攻坚专题（如何更好进行根因分析与解决？）
主题7：管理框架提炼（如何形成有效的项目管理体系？）
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