时间地点：2013年8月24-25日（北京）
课程收费：2680元/人，包含资料、文具、午餐、点心。可代订住宿，费用自理。
    注：参加本课程可以获得美国项目管理学会认可的14个PDU！

课程前言：
    业主投资工程项目并期待通过项目产品的运营回收投资收益。项目投资效率与收益水平取决于投资项目建设期的管理成果。业主总是期望项目尽快高质量的建成投产并发挥投资效益，但这并不简单。
    无论采用何种项目管理模式，业主都不能放弃项目建设的主导管理责任，需要发挥管理的主动性与技巧性。利益导向的不同，决定业主方对项目的管理与其他主体项目管理，在管理目标、手段上存在着巨大的不同。业主管理团队的人员与经验构成往往离散的，尽管拥有业主的强势地位，但面对错中复杂的项目利益方与项目问题时，同样困难重重。
    对于工程业主方（甲方），你是否曾经遇到如下问题？
    不清楚哪些事情该做？不知道哪些事情该管？管理工作无头绪？
    许多事不知谁负责，一件事许多人负责；不清楚责任的边界在哪里？
    超工期，超预算，项目工期与造价不知道如何确定才合理？
    进度、质量、造价永远是不可调和的矛盾？
    没有计划，只有个别人的指示；或者有计划，但不按计划做，也不按计划考核？
    计划不如变化快，频繁的变更对工作造成很大影响，项目看上去总是没完没了？
    不能及时快速的了解项目投资状态和绩效，无法为未来投融资决策提供准确信息？
    公司内外的干系人太复杂，太强势，项目管理者们很难控制局面？
    业主一旦发包，就无所事事，不知如何管理承包商？
    项目完工时，许多资料找不到，许多事不知是如何完成的？
    没有提前识别潜在的风险问题，经常遭遇“意想不到”的问题，阻碍项目顺利进行？
    今天，现代项目管理将告诉你，一家业主公司，同样可以清晰认识、并有效管理工程建设项目。
课程对象：
适合行业与企业：大型综合性集团企业、房地产、生产制造（厂房、生产线建设）、能源（电力、石化）、基础建设（交通、市政、环保）、建材矿冶（钢铁、水泥）等行业的工程投资方与业主单位。
培训对象：总经理、副总经理、投资总监、工程总监、财务总监、运营总监。工程投资方总部职能部门专业管理人员、业主投资项目各个项目法人单位（项目部、建设指挥部）的项目管理团队成员。

课堂培训形式：
1.本课程站在投资业主的特定视角，针对业主建设项目管理的特定需求，采用案例模拟训练法，研究业主方工程项目管理的个性化问题；
2.本课程以《中国建设工程项目管理规范》《项目管理知识体系指南-全球标准》为理论依据，全面解读国内外项目管理规范在实际项目管理中的应用；
3.本课程将引入典型建设项目为培训案例，利用讲师多年在国内外大型企业从事建设项目管理经验,从项目实施的全生命周期来展开详细讲解。全程贯穿现代项目管理知识领域（范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理）和五个项目管理过程（启动、计划、执行、监控、收尾），详尽阐述各知识领域在实际项目中的具体应用。
4.全体参训学员组建成虚拟团队，按照建设项目的实施步骤，从项目的启动开始，模拟演练项目实施的全过程。通过理论与案例演练结合，提炼出一套适合企业自身实际工作的项目管理过程与方法。

课程目标和预期收益：
1、清晰认识业主工程项目本质和特点；
2、熟悉业主工程项目管理全生命周期过程；
3、培养科学项目管理思想，建立科学项目管理意识，改变传统粗放的经验管理现状；
4、体验将现代项目管理的系统理念、方法与工具，运用于真实工程项目；
5、有效协调公司内部关系，管理公司内部利害关系人；
6、有效管理和控制承包商等外部利害关系人；
7、掌握一个可执行的项目计划的编制方法；
8、有效管理和控制工程项目的成本和进度；
9、有效管理和控制过程变更及系统风险；
10、交流项目管理经验，分享业内优秀企业和讲师管理经验和教训的升华总结；
11、课堂实战模拟演练的成果，开发一套能在实际项目中应用的模板。

授课方式：所有参训学员将分组，选取案例，分配各自负责项目阶段，明确每个阶段工作内容、技术和工具、可交付成果，通过互动，整个课堂模拟演练项目实施的全过程。通过演练使参训者发现管理问题，掌握真实业主工程项目的科学管理方法，学会运用项目管理工具，提高公司和管理者个人的项目管理能力。

课程大纲：

第一部分：业主项目管理核心话题
1项目管理基本概念
1.1项目管理管什么？——10大知识领域
1.2项目管理怎么管做？——5大过程组
2建设业主方项目管理的特点
2.1建设业主方项目管理核心职能（如何管理？）
2.2建设业主方项目管理核心任务（管理做什么？）
2.3建设业主方项目管理核心手段（管理依据）
热点研讨：业主方项目管理与与其他主体（建设方、总包方）项目管理的异同
3建设业主方项目管理组织架构与管理团队
3.1目前流行的项目管理组织架构推荐
案例展示：国内典型项目管理组织架构展示
3.2业主项目经理的素质与能力要求
3.3项目业主在项目产品生命周期中的角色及其变化
热点研讨：施工/监理/总承包/项目经理转做业主项目经理在管理理念，思路与方法上要实现的转变
4建设业主方项目管理模式
4.1目前流行项目管理模式推荐
4.2EPC管理模式与代建制管理模式分析
案例展示：国内典型项目管理模式展示
热点研讨：如何针对项目自身特点和业主意愿、能力，选择项目管理模式？

第二部分：建设业主方项目管理流程
1建设项目业务流程（哪些事情要管）
1.1建设项目生命期
1.2建设项目建设程序及各阶段工作内容
1.3提供标准建设程序流程操作具体表单模板
案例展示：国内规范的项目建设程序工作流程展示
2建设项目管理过程（管理要做哪些事，如何做？）
2.1建设项目管理所用知识体系介绍
2.2提供标准建设项目管理过程操作具体表单模板
案例展示：国内规范的建设项目管理过程展示

第三部分 建设业主方项目管理核心任务：过程/工具/方法
1项目干系人管理
1.1七步搞掂干系人
1.2让干系人皆大欢喜之利器—干系人登记册
案例分析：典型建设项目干系人登记册展示与分析
热点研讨：业主角度建设项目的重要干系人（政府/总包）分析
热点研讨：如何管理监理方，发挥监理作用与价值
2项目范围管理
2.1组织项目,定义与验证范围——解决工作范围模糊问题
2.2项目范围管理之利器—工作分解结构WBS
2.3制作WBS软件工具简介
案例演练：制作工作分解结构
热点研讨：做好设计管理与设计优化，控制项目范围
3项目进度管理
3.1制定进度表
    定义活动：只做必要的事
    活动排序：用最优顺序做事
    估算活动持续时间：确定做事需要的时间
    制定进度表：确定何时做何事
3.2项目进度管理之利器—关键路径法CPM
3.3项目管理软件简介
案例演练：
    制定项目的网络图
    确定项目的关键路径
    制定项目的进度表并讨论如何缩短项目的工期
    关键链技术解决资源冲突问题
4项目成本管理
4.1制定预算
    估算每个活动的成本：每个活动花多少钱
    把钱分到时间段：为成本控制制定基准
5项目质量管理
5.1规划质量
5.2保证质量
5.3监控质量
热点研讨：EPC模式或代建模式下业主如何保障工程质量和设计优化
6项目人力资源管理
6.1分配责任——解决职责界面不清问题
    组织分解：明确哪些单位与人参与项目
    责任分配：明确所有参与者的责任
6.2项目人力资源管理之利器—责任分配矩阵RAM
热点研讨：业主项目经理如何发挥职权，业主权力的来源和权力表现技巧
7项目风险管理
7.1项目风险管理之利器—风险登记册
    识别风险
    分析风险
    规划风险应对
案例演练：制定风险登记册
    热点研讨：EPC模式下项目风险管理、常见合同纠纷及解决办法
8项目采购与合同管理
8.1业主采购管理的重点
8.2建设项目招投标流程
8.3不同的合同类型与风险
8.4围绕合同管理做好业主项目管理
   热点研讨：招投标陷阱知多少

第四部分 建设业主方项目管理综合运用
1业主项目计划体系
1.3横向分领域计划
1.4纵向分级计划
热点研讨：业主项目进度计划的层次与分解
2业主项目控制体系
2.1范围与变更控制.
热点研讨：如何做好变更管理，控制变更量，做好项目投资控制
2.2进度成本控制—挣值技术EVM
    4个基本驱动力
    3个偏差值分析指标
    2个绩效指数指标
    3个项目比例分析指标
    4个预测指标
2.3质量控制
2.4工程结算、竣工验收和工程决算
热点研讨：项目实施阶段，业主项目管理工作的职责与重点
热点研讨：EPC模式下业主的管理介入点及手段分析，如何管理承包商
热点研讨：工程收尾阶段，业主如何做好竣工验收工作
3业主项目各阶段管理要点
4业主项目规范化工作体系
4.1标准化作业文件
4.2管理制度

讲师介绍：肖文毅
    工程项目管理实战专家，土木工程专业硕士学位，PMP

工作经历:
1993,7—1995,7北京建材集团（今北京金隅集团）西三旗高新建材开发区负责4.1万平方米住宅楼从开工前期准备到竣工交付使用过程中申报手续，设计协调，招投标，施工组织，质量监督，工程验收，概预算审查等工作。
1995,7—1999,5 德国贝尔芬格伯格（B+B）建设股份有限公司北京欧陆苑高档别墅项目，开发154栋高档别墅。担任现场工程主管,协助德国项目经理开展工程管理工作。
1999,6—1999，9德国菲利普-霍尔兹曼建筑工程公司北京代表处 德国驻中国大使馆德国学校工程装修设计与施工管理协调。
1999,10--2002,5北京丰联房地产开发经营有限公司 晴翠园项目。高档外销别墅项目,占地26万平方米,建筑面积6万平米,共建95栋北美风格别墅。个人所从事的主要工作有：公司日常管理，各部门协调工作，项目组织、协调及监控管理，项目招投标及采购工作，与境外设计及供货商的联络工作
2002,6— 2004,6 为中国神华国华电力公司项目后评价、太原钢铁（集团）公司投资项目管理流程再造、大庆油田有限责任公司二氧化碳处理站、中海石油南海5号钻井平台维修等项目提供项目管理培训与咨询服务。
2004——全国各地从事工程项目管理培训、PMP认证培训

主要著作：
美国项目管理协会（PMI）编著《组织级项目管理成熟度模型（OPM3）》中文版主要译著者。（电子工业出版社2009）

最近部分培训案例：
金隅大成房地产 、中国中铁、中国铁建、华润置地、法国雅高集团中国总部、大港油田、香港安能新昌建设石家庄分公司、中石油、中石化、中海油、江苏苏美达集团、上海石油天然气公司天然气处理站、北京天润新能投资有限公司,中国五矿(营口产业园),国家电网(特高压直流换流站) 、大连亿达集团、中凯国际工程有限公司、重庆鼎信建设监理有限公司、浙江五洲工程项目管理有限公司、大连圣岛房地产开发有限公司,中冶赛迪工程技术有限公司、青岛新地集团、上海华东设计院、上海新特思建筑设计咨询有限公司

经典课程：《业主工程项目管理》《建设工程项目管理》《房地产项目管理》《成功的项目管理》《项目管理艺术》《项目管理知识体系》《轻松通过PMP考试》

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