培训安排：2026年12月17-18日上海
参加对象：预测和计划、生产管理、物料控制、采购、供应链管理等部门的专业人士 
课程费用：4800元/人（包含：培训费、培训教材、增值税发票、证书、午餐及茶歇）
特别收益：拥有CPSM证书人士参加培训可以获得（8学时/天）CPSM继续教育学时。
课程背景：
产供销协同一体化是制造企业打通供应链全链路、实现高效运营的核心体系，而预测、计划和物料控制正是现代制造型企业落地产供销协同一体化、支撑生产运营的核心职能。
预测、计划和物料控制是现代制造型企业生产运营的核心职能。其中，生产计划扮演整条供应链的大脑与指挥中枢角色，串联采购、生产、销售全环节，直接决定产供销协同落地效果，对企业整体运营效率、盈利能力、客户交付体验与品牌价值起到关键性影响。物料控制是依托生产计划搭建的标准化物料管理手段，二者深度绑定、相互制衡：物料控制承接生产计划指令落地，同时反向校验、修正计划偏差，保障计划有序执行；生产计划为物料管控划定标准与方向，缺少合理计划则物料管控失去依据，缺少精准物料控制则计划难以落地，二者相辅相成、缺一不可，是实现产供销协同一体化不可或缺的两大抓手。
过去依托国内经济高速增长红利，多数制造企业重心偏向销售规模扩张与产品线拓新，长期轻视生产计划与物料控制体系搭建，产供销各环节割裂脱节，不仅造成 PMC 专业人才缺口、日常运营管理频发漏洞，也让企业库存积压、交期延误、成本失控等问题持续发酵，承担高额经营损失。
如今国内经济体量趋于稳定，市场增量放缓、行业竞争持续白热化，粗放式扩张增长模式已然失效，各行各业全面迈入精细化运营新阶段。完善的生产计划与物料控制体系，能够打通销售需求预测、生产排程、物料供应全链路，真正落地产供销协同一体化，现已成为制造企业核心竞争力，具备隐性、稳定、深厚的壁垒优势，难以被同行竞争对手简单模仿复制。
本次课程围绕产供销协同一体化落地逻辑展开，通过底层原理深度剖析、行业主流运营模式讲解、一线实战工具方法分享、头部标杆企业完整案例拆解，系统拆解生产计划与物料控制全套实操方法、落地技巧及日常工作风险要点。课程旨在赋能 PMC 从业者打通产销、供需壁垒，熟练运用计划与物料管控工具推进产供销协同，实现工作成果提质、专业能力进阶、职业发展提速。授课全程穿插真实案例拆解、现场问题研讨等互动环节，理论结合实操，助力学员学以致用。
培训收益：
1. 建立完整供应链计划全局思维，打通产销协同底层逻辑
2. 掌握计划组织搭建方法，搭建高效跨部门产销协同机制
3. 产供销协同全链路实操，搭建从需求到交付闭环管理体系
a) 产供销协同全链路实操，搭建从需求到交付闭环管理体系：
b) 需求预测模块：精准预判市场，从源头平衡产销
c) S&OP 产销协同模块：搭建企业常态化产销平衡会议机制
4. 执行层计划模块：打通MPS-MRP-采购-生产-物流全链条计划
5. 库存管控收益：学会科学控库存，平衡缺货损失与资金占用
6. 物料供应保障收益：建立 “预防为主、应急为辅”的稳定供货体系
7. 数字化落地收益：善用 IT 系统赋能产销协同计划体系

课程大纲：
第一部分：供应链计划体系概述（0.5小时左右）
1.什么是供应链？
 从供应链的定义看供应链管理的范围有多大？
 供应链管理追求的目标是什么？
 供应链主要面对的挑战有哪些？应对这些挑战的基本思路是什么？
2.计划体系和供应链管理的关系
 为什么说计划是供应链的指挥中枢？
 为什么说计划体系而不是某个专职的计划部门？
 企业从需求预测产生，直到产品交付完成，各部门间的协作是如何围绕计划运作的？
3.供应链的精益性和敏捷性是什么？
 节约成本的主要途径有哪些？
 快速而准确地响应需求需要供应链具备哪些能力？
 精益性和敏捷性之间是什么关系？建设这两者的思路是怎样的？
4.案例：某大型制造业企业的供应链计划体系

第二部分：计划相关的组织建设（0.5小时左右）
1.计划体系的层级：
 短、中、长期计划的关注焦点和任务分工；
 企业或事业群计划委员会的作用、组成和职能；
 同一个事业群下，跨部门的计划协同机制；
2.计划工作的常见绩效目标
 如何统计原料和成本的订单交付率？
 如何统计库存周转率、平均库存量、平均库存时间等库存指标？
 如何统计产能利用的指标？
 如何统计供应链运作中的成本指标？
 投资回报率、资产回报率等财务指标和计划体系之间有怎样的联系？
3.计划组织中的人员技能要求：
 需要掌握的“硬技能”，即专业知识；
 需要掌握的“软技能”，即交流和影响他人的领导力；
 如何系统性地学习和提高计划相关的专业知识？
 如何有效地建设自身的领导力？怎么发展和展示领导力？
 怎样将工作经验与知识原理结合起来？
4.案例：在塑造计划职能权威性方面，除个人努力外，企业的制度性建设；

第三部分：产供销协同一体化全链路实操（10小时）
一：需求预测管理（第一步：产供销协同需求的预测）（3小时）
1.需求预测的基础：
 需求预测在供应链中的关键价值；
 需求预测的种类和层级；
 需求预测是某种形式的算命吗？它和算命在管理的本质上有区别吗？
 需求预测需要很丰富的历史数据吗？如果没有合适的数据，该怎样预测市场的需求？
 需求预测的假设条件对预测制订的影响；
2.需求预测的制订：
 主观定性预测为什么很有用？它包含哪些常见的方式？怎样收集客户需求的数据？
 客观定量预测的三个常见种类，及其适用的预测环境；
 需求预测的跨部门审阅、协商与共识机制；
 发布和更新预测：滚动预测机制、传播范围、保密措施等；
 为什么说需求预测既是技术也是管理？
3.预测准确率的监控：
 预测误差、绝对误差、误差率的统计方法；
 预测准确性数据的使用方式和预测团队的绩效考核；
4.案例：零售、家居、食品、航空等企业的客户需求预测案例

二：S&OP计划（第二步：产供销协同会议）（2.5小时左右）
1.什么是S&OP计划？
 S&OP计划的性质和在计划体系中发挥的关键作用；
 S&OP的覆盖范围、聚焦重点和讨论问题的颗粒度；
 S&OP的5步基础流程；
2.S&OP计划的实施：
 业务回顾步骤需要搜集哪些信息？信息从何处来？
 需求回顾步骤需要处理哪些工作？
 供应回顾步骤如何确保供应端的信息，如库存、产能、供应商的交付计划是准确可靠的？
 正式会议只是一个协商会吗？正式会议的作用、会议议程、会前准备和参与人员。
 S&OP计划实操中常见的问题和修正方法；
3.S&OP计划的发布：
 S&OP计划的高管审批；
 使用S&OP计划指导日常的运作计划，将长期战略计划和短期运作计划连接起来的方法；
4.案例：电商企业和制造型企业的S&OP计划机制；

三：执行层计划的制订（第三步：产供销计划的制订）（3小时）
1.主生产计划（MPS）的制订：
 制订MPS在本质上是在多种限制条件下求最优解的思考过程；
 生产模式对MPS目标的影响；
 制订MPS需要考虑的要素；
 制订MPS需要获取的输入信息；
 手工制订MPS的方式；
 使用算法制订MPS的原理和建设重点；
2.基于MPS的各分支计划条线
 从MRP到采购计划的过程；
 为什么MRP会出现不准确的情况？如何解决或缓解这一问题？
 为什么说MRP是一块供应链管理水平的试金石？
 采购计划和MRP一致吗？两者在数据和角色上有什么异同？
 在MPS基础上，制订更低层级的生产计划；
 外向物流的发货计划包括哪些信息？DRP是什么？发挥了什么作用？
3.执行层运作计划的管理
 生产和发货计划的进度管理有哪些方式方法？
 计划赶不上变化怎么办？订单增、删、改、查的管理方式；
 管理计划的变更需要建设哪些规则？如何建设？
 物料补货的方式对供应链敏捷性和计划柔性的帮助；
 其他帮助提升敏捷性的途径；
4.案例：某高科技企业的产供销物流计划

第四部分：库存控制（2.5小时左右）
1.库存控制的基础：
 库存控制的目标和价值
 库存控制的4大基础
 库存控制和仓储管理的差异和联系
2.库存控制相关的数据统计
 即时库存量、平均库存量、库存供应天数的统计；
 库存周转率的统计方式及其对企业经营的意义；
 库龄天数的统计、FIFO和LIFO管理、及根据库龄差异化库存策略的管理；
 IT软硬件系统对库存数据的影响。
3.控制库存的工具和方法
 库存持有成本的计算方式和实际应用场景；
 库存不足产生的成本有哪些？如何计算？
 什么是经济订货批量（EOQ）？使用EOQ需要哪些参数？如何估算？
 订货点采购的管理模式和安全库存的计算：基础原理和实战中的变通应用；
 9种常见的库存下单算法，及其背后的思维逻辑；
 补货模式的升级：VMI、寄售库、CPFR的运作流程和隐藏在模式背后的成功要素；
 产品退市阶段（EOP/EOL）的库存管理方法和注意要点；
 呆滞物料的处理方式。
4.案例：电商、汽车、电子、医疗等企业的库存控制措施

第五部分：采购物料的供应管理（0.5小时左右）
1.供应管理工作的3个维度
2.供应管理工作的5大内容
3.导致物料短缺的常见因素
4.以预防为主的供应保障：
 供应商产能数据的搜集、评估和预判；
 供应商关键物料的库存和供应状况的检查；
 供应商其他生产资源的管理措施，如设备、场地、人力等；
 新产品研发过程中的供应管理
5.以应急为主的供应抢救：
 从供应链流通过程中寻找管理节点；
 根据当前的情况判断阻断供应的原因；
 解决问题的模式：流程重置、生产周期压缩、物流方式、内部物料调拨、外部市场的物料和产能抢夺、客户配合等
 处理应急的人员需要具备怎样的能力？
 为什么说“预防大于应急”？应急措施对企业和个人的发展有哪些好处和问题？
6.案例：电子制造企业的供应保障措施

第六部分：IT系统的建设（0.2小时）
1.预测、计划和物料控制体系对IT系统的依赖；
2.常见的供应链计划系统有哪些？各自发挥了什么作用？
3.开发软硬件系统过程中，作为用户有哪些不可缺少的贡献？
4.开发软硬件系统的3种基本流程；
5.为什么有的企业IT系统不好用？如何避免这些问题？
6.科技工具在预测、计划和物料控制领域的未来发展。
7.案例：某500强企业的智慧供应链系统的经验与教训

培训讲师：夏烨
    ·加拿大滑铁卢大学，供应链运营优化专业方向
    ·美国供应管理协会（ISM）CPM资质证书
    ·美国项目管理协会（PMI）资质证书
    ·ISM / CPSM证书的讲师资格认证
    ·可中英文授课
行业资质：
十几年作为世界500强企业集团公司供应链经理，涉及领域包括生产计划、库存控制、sourcing、物料计划管理、仓储管理等，曾但任联想电脑事业部运营管理经理；篱笆网电子商务采购物流总监。
目前，夏老师每年会负责2~3个公司级的大项目，帮助公司在“供应链”方面不断优化流程和成本，提高运营效率。通过多年的工作经历和项目实施，熟悉整个供应链的流程和实际操作，对供应链管理有着深刻的认识和理解。
风格与特点：夏老师在加拿大工作多年，从事软件开发、运营数据挖掘等工作，对于供应链的高科技管理手段有第一手的经验与理解。夏老师理论基础扎实、专业经验丰富、工作履历全面、业务思想超前，能够融会贯通多部门之间的操作与联系，跨越制造、零售、IT服务等多个行业的界限，深入浅出地讲解各种先进供应链操作的应用与理论要领。由于履历丰富，夏老师不仅熟悉世界500强企业的工作环境，也深刻地了解中小民营企业、互联网企业的运营特征，课程内容贴近企业现实、切合学员个人发展的实际诉求。
咨询项目：作为培训讲师和咨询师，夏老师曾为鱼跃医疗、上海大众、华晨宝马、福特马自达、马牌轮胎、上海医药集团、德尔格医疗、贝朗医疗、可口可乐、阿里巴巴、食行生鲜、台湾冠捷（AOC）集团、厦门太古飞机维修公司、金润万家、阿特拉斯等知名国内外企业主持过的多个培训和咨询项目。
主讲课程：《CPSM模块二：供应管理整合》、《SCMP：M2供应链管理规划》、《敏捷供应链与物流管理》、《PMC需求预测、生产计划与物料控制》、《供应链S&OP生产计划与物料控制PMC》、《供应、生产、销售、物流一体化》、《采购订单、供应商交期与库存管理》、《现代仓储管理与库存控制》、《采购人员核心技能提升训练》、《供应商选择评估与管理》

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