培训安排：2021年5月22-23日（2天1晚）上海 6月25-26日（2天1晚）上海
授课专家：华为企业BG 全球渠道总裁+运营商业务总裁+销售体系“蓝血十杰”
适合对象：董事长/总裁+营销+（研发/产品）+ (交付服务/HR)等销售重量级团队成员
学习费用：128,000 元/组，限 6 组（每组限 7 人，每个细分行业限一家企业参与；高管团队共识问题看准，解决一半基于真实案例找到答案带走工具）
培训背景：
企业的终极使命——成为流程型组织和创造更多顾客。
任正非说：每个企业，每个人都会死去，华为留给世界的是流程与IT支撑的管理体系。
伴随着华为的飞速发展，华为花费十多亿来和埃森哲合作的LTC流程，得到了很多企业家和商业领袖们的持续关注。
联想2007年启动LTC流程，提升端到端业务流程的全流整合协作能力与业务绩效，每年节约IT开支3亿美元。
IBM于2009年启动LTC建设、建立整合、精简、标准化的流程与IT系统，计划到2015年这6年期间累积节约成本39亿美元。
中兴通讯2011年6月实施LTC，项目执行损失大幅度降低，潜在提升22亿元合同销售额，节省700人劳动力成本......
华为启动LTC，是希望能构建强大的营销能力，让销售成为牵动公司发展的火车头。这样才能建立一个不依赖于人的销售管理体系，用确定的管理规则来应对不确定的市场环境。
那么，什么是LTC？
LTC，leads to cash，从线索到现金到回款整个全流程。也就是说从我们最开始获得销售机会，销售线索，到提供解决方案以及商务合同，再到项目的交付或者合同的交付以及回款整个全流程。
但是，在辅导了非常多的企业之后，发现大家都面临着以下问题：
企业销售常常面临的六大困境：
01、管理薄弱——销售管道管理能力不足
线索很多，转化却非常少，项目成功率低
02、流程碎片化——流程缺乏跨领域集成，协同难
部门墙严重，销售精力耗在内部协同，没有精力用于打仗
03、客户不聚焦——分层分类的客户关系管理缺失
战略客户没有被识别并差异化对待
04、依赖“牛人”——关系能力没有建立在组织和流程上
客户关系掌握在个人手里，人一走，关系也一起带走
05、铁三角不铁：售前售后不拉通，忙的干着急，闲的闲死
销售“孤军奋战”拿下订单，结果交付不了，问题频出
06、一线无授权：权利掌握在听不到一线炮火的机关
一线团队做不了主，定价权、优化权、审批权，事事等审批
研讨班收益：
1.Why-为什么要把销售能力固化在流程和组织上——基于大平台下的精兵作战，到让一线听见炮声的人指挥战斗；
2.What-华为销售体系中的战略，流程，组织，变革——对标华为标杆，看清企业销售问题的现状，就可以解决一半；
3.How-如何升级到企业销售体系 2.0——罗马不是一天建成的，如何从点-线-面-体逐步升级迭代企业销售体系。
研讨班学员对象：
「销售·高管研讨班」的核心对象是公司最高层的营销团队和产品经营团队，必须包括公司一把手（董事长/总裁/总经理）、公司营销一把手（市场/销售副总）、分区经营团队一把手（区域总经理/大客户销售负责人）、产品线一把手（产品线副总）、运营流程部门负责人、交付与服务负责人、支撑部门负责人（人资/财经）。
研讨班内容设计：
华为在 B2B 领域深耕数十年，从农村到省市，从国内到海外，华为销售们赢下了一场又一场的硬仗。 在运营商业务，面对着爱立信，诺基亚，朗讯，中兴，大唐等等；在企业网业务方面，面对着思科、阿里、IBM、微软、亚马逊等。
但靠着华为人的艰苦奋斗的拼搏精神与坚定不移的学习西方公司的标杆经验，本期研讨班邀请华为市场体系实战近 20 载“蓝血十杰”，企业网全球渠道销售体系从 0-1 的构建者将带您一起深度解码：
Why：为什么要将销售能力固化在流程和组织上，来形成基于大平台下的精兵作战，到让一线听见炮声的人指挥战斗；
What：华为 2B 销售体系中的战略，客户关系，铁三角组织运作，LTC 流程（从线索到回款），组织变革；
How：罗马不是一天建成的，企业要怎么逐步构建起来 2.0 高铁动车组的销售体系。
研讨班日程安排：
Day 1（09:00-21:00） 华为的市场战略+如何让客户关系成为第一生产力
第一模块：以客户为中心的业务设计（市场战略）
1、以客户为中心的营销理念；
2、制定市场战略
3、市场战略的基本要求
4、业绩差距与机会差距；
5、战略洞察五看
6、市场业务设计
7、创新焦点
8、三个成长的地平线
研讨1：企业的市场战略，如何看清市场方向并把握机会
第二模块：客户关系管理与拓展
1、 MCR 架构；
1.1、理解客户战略；
1.2、客户关系规划
1.3、客户接触管理；
1.4、客户期望和满意度管理；
1.5、客户信息管理；
2、 构建立体客户关系管理；
2.1、客户关系的 9 大典型问题：“2 多、3 少、4 无”；
2.2、华为客户关系体系的能力阶梯：一个以“客户为中心”的组织肯定把客户关系作为第一生产力；
2.3、客户关系作为第一生产力，是公司所有营销活动的基础 ；
2.4、客户关系贯穿整个销售过程，良好的客户平台可以促进商业目标的达成；
2.5、立体式的客户关系的体系建设，是销售人员心中的教堂；
2.6、客户关系如何管理和评价？
研讨2：华为高级领袖班-真实项目作战-识别组织权利地图
Day 2（09:00-17:30） 组织LTC流程变革
第三模块：以客户为中心的铁三角运作
1、 一线销售铁三角的职责定位；
1.1、管理客户需求；
1.2、管理客户关系；
1.3、管理管理项目；
1.4、管理客户满意度；
2、 听得见炮声得人来呼唤炮火；
3、 构建大平台下的精兵作战体系；
4、 有效授权和行权；
5、 如何通过 PBC 来牵引一线销售团队；
6、 销售团队的激励手段。
第四模块：以客户为中心的LTC流程
1、为什么需要LTC？
1.1、销售方面的典型问题
1.2、华为营销变革的历程
1.3、LTC的价值和作用
2、 LTC流程架构与流程
2.1、LTC流程架构
2.2、ML流程
2.3、MO流程
2.4、MCE流程
2.5、管理授权与行权
2.6、销售管道管理
第五模块：九步进阶-组织如何跨越增长的大峡谷
1.华为变革管理历程；
2.革管理框架和运作流程；
3.实践出真知，什么变革适合自己（变革和业务的关系、业务就是变革，变革就是业务）；
4.LTC流程变革的目标。
研讨3：九步进阶-组织如何跨越增长的大峡谷
分享/辅导专家：
魏真老师：华为市场体系实战双“蓝血十杰”
·华为最高管理奖“蓝血十杰”获得者
·华为原企业 BG 全球运营商业务部长
·华为原企业 BG 全球渠道销售部部长
·18 年华为公司工作经验
·销售体系变革首席专家
华为公司任职 18 年（1998～2006，2009～2019），思科任职两年（2007～2009），主要含销售、市场、渠道等多方面实践经验。
担任华为企业网业务全球运营商业务部部长期间，深入洞察全球 TOP 运营商转型需求，制定转型战略，对企业 BG 运营商转售收入、订货、利润和战旅目标负责，搭建销售管理体系，赋能一线作战能力。
担任华为企业 BG 全球渠道销售部部长期间，业务覆盖全球 14 个区域，系统性识别一线真实业务能力和需求，拉通全球的最佳实践，输出案例和指导书，建立全球渠道业务知识共享平台，建设总部渠道能力端到端的平台。
推动渠道战略/政策在全球总代的落地和适配，提升总代（售前/售后能力），区域 NC 业务指导和能力建设（售前/售后）。
先后还担任过英国副代表、东南亚地区部销售部部长、华为赛门铁克科技品牌部部长等职，精通于 Marketing 与 Sales，也作为业务线高管主导了中长期战略规划与年度业务计划制定，精通于 SP/BP 运作。
擅长领域：
《战略管理与年度业务计划制定》
《构筑战无不胜的销售铁军》
《组织作战-华为销售铁三角与系统部》
《全球渠道体系制定与管理》
《高层客户关系拓展与管理》
《大客户营销体系构建》
《销售项目运作与管理》
往期参训企业高管反馈：
非常感谢老师们的精彩授课，也明白了LTC流程对企业的真正价值，让我们知道如何打破部门墙，让华测的研发，生产，销售，交付，服务真正打通。回到内部要马上，然后在请老师给我们指导。
——华测导航/董事长 赵延
原来我们还有这么大的差距，这次的LTC研讨班让我们知道相比华为、相比其他的企业，都还欠缺很多。我们的解决方案人员，是否有真正做到以客户为中心的端到端拉通，从有了流程到如何去执行流程，这期研讨班让我们搞明白了。
——数澜科技/解决方案总监 沈金
营销团队如何成为公司发展的火车头，并且获得平台源源不断的炮火支撑，真正实现良信的战略目标落地，我们的团队有了答案，华为的LTC流程，解决了良信先阶段发展急需的解决方案，这一点对我们帮助非常大。
——良信电器/营销总监 董晓
我是从人力转型到销售，跟随着企业的发展，经历了很多的变革，曾经的很多队友，都已经离开了，很困扰我的问题，是如何让公司全员都能对准客户需求来服务，LTC流程给了我全新的方向，让我坚定了下一步变革的动力。
——中驰股份轮值CEO 龚总
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