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落地式LTC流程设计与构建——向华为学习战无不胜的销售流程体系

(本课程滚动开课,如遇开课时间或者地点不合适,请拨打13718601312咨询最新时间、地点等培训安排!)

培训安排:2024年8月30-31日  北京
课程费用:8000元/人(含资料、中餐、证书)
培训对象:CMO/总裁/总经理、市场总监、HR总监、大区经理,行业系统经理,大客户业务代表,大客户销售经理,渠道经理,销售人员,产品经理,方案经理,marketing总监,交付部门经理,渠道部经理,流程部经理,公司coo运营总监
课程概况:
公司LTC(Lead To Cash,即线索到现金)流程不好,常常会出现如下问题:
1、公司能力发展遇到瓶颈
    适应不了竞争格局的新态势,即从解决方案竞争到组织力的竞争销售成为公司成长瓶颈,新产品,新技术无法在市场上兑现。
    人才成长瓶颈,只有少数精英支撑销售,销售经验不能公司化
    管理混乱,成本很高,各个部门的人大部分时间不是在干本职工作,到处救火,竞争力不足,效率低下
    产品和服务质量没有保证,时好时坏,不稳定,客户满意度下降。
    员工的积极性慢慢下降,动力不足。
2、销售能力发展的瓶颈
    线索发现出现问题?
    •线索量不够
    •线索质量不好,成单率下降
    •这些都是公司缺乏MTL造成的,客户需求的洞察和挖掘不到位,细分市场的定位不准,产品和解决方案的规划做的不好,从而导致线索少,质量很差
    单打独斗?
    •缺乏团队作战的能力和组织保证,没有LTC流程赋能,结果就是单打独斗。和竞争对手比较,表现为慢、差、不准,拿不到客户意向
    丢单比率高?
    •缺乏LTC 的项目的销售运作,常常没有章法,即使有好的方法也只掌握在几个少数的人手里,普通的销售人员不会,或者得不到赋能,拿单率非常不稳定
    解决方案制作总是竞争力不够?
    •客户需求挖掘和潜在需求挖掘不准,资源协同不到位,常常导致解决方案不准、不优、不及时。竞争对手已经获得客户意向了,自己的解决方案还没有做好
    流程赋能不足,销售人员能力支撑不够?
    缺乏项目运作模型,公司浪费严重,销售经验得不到传承?
    客户关系搭建能力不够,运作项目失败率高?
    销售人员的项目运作能力不够?
    •协作能力:协作公司内外资源的能力
    •调动和构建关系的能力(构建关系资源,特别是高层关系资源)
    •销售人员把握客户意向的能力不够
    •项目竞争博弈分析能力不足,想不到对策
    客户交付出问题,质量不稳定,客户不满意,导致回款困难

课程主要内容和解决的问题:
业务解析工具意向形成机制DMI 
 学习华为,但是不能套用华为的流程,解析业务工具DMI,就是弄清楚自己公司业务的客户为什么买与不买的根本逻辑,是LTC下一步能否成功的核心关键。没有这个工具,就会犯下生搬硬套的错误,常常导致流程建构没有效果。最后成为死流程,没有人用的流程。
LTC流程
  了解框架结构
 了解其作用,和赋能销售提升10大竞争力
 了解企业发展超越自我的跃升式发展模式的背后基因
线索管理ML 
 了解什么样的产品才是好销的,才是可转化的线索
 学习收集生成分类筛选的方法
 优质线索的标准
压强式拿单流程MO
 凝聚华为经验的拿单流程MO
 铁三角管理
 流程赋能和运转机制
MO:关系的搭建和管理
 客户关系的发展原理
 高层关系的构建方法和合作模式
 LTC赋能构建公司级关系和长期管理
 关系平台在销售项目中发挥作用的方法
MO:华为铁三角
 学会华为铁三角的运作机理
 学会协作能力,提供快、优、准的解决方案,创造机会窗
 学会华为的运作,抓住机会窗
MO:项目分析和博弈
 学会分析项目,预测竞争对手和客户的行动和动机,做到知己知彼
 学会项目分析会制度,并学会博弈分析,利用分析博弈矩阵对策表来策划
MO:项目的管理和控制
 设置监控点,提高成功率
 分析和指导,通过流程监控,赋能销售,提升竞争力,降低丢单比率
 设置项目计划,成立项目组,设置激励机制,设置考核机制
 学会项目跟踪的各种工具
销售管理
 如何组织销售管理
 设置监控点
 如何管好销售资源,降成本提利润
 如何管好客户关系
 如何分析项目,管好项目分析制度
 落实PDCA循环计划,协同作战
如何构建好的流程
 学会构建好流程的方法和经验

实战演练输出:
 LTC流程框架的熟悉和理解
 流程优质线索的创造方法
 MO之熟悉项目运作套路
 分析和博弈能力,通过案例来练习
 业务解析工具,弄清客户买与不买的根本逻辑,意向形成机制DMI
 客户需求的了解和调研分析工具DSM以及练习
 高层关系的策划套路
 制胜解决方案的构建与策划
 华为十年300增长的销售核心精髓

培训讲师:蒋建业,资深讲师,资深顾问
    •复旦大学,经济学硕士,企业管理研究生
    •华为流程优化部门交付流程项目负责人
    •华为虚拟利润项目组成员,提出“研发占营业额比重10%”概念提出者,并得到任总的采纳
    •华为公司原企业网事业部南部大区经理
    •华为大学特聘讲师
    •港湾公司广东办事处主任
    •港湾公司大企业系统部总经理
    •上海广茂达公司首席营销官CMO
    •上海雷士光艺公司总经理
    •利亚德照明副总裁
    •成功销售近10个亿的业绩
    •组织和策划近200个广告促销和宣传活动
    •汉捷资深合伙人
    •在国家权威刊物上发表多篇论文
    •国内《大客户销售与项目运作实务》已经成为权威课程,并被百度文库收录
    •首创“看得见效果的流程进度管理”,效果好,零风险。
    主讲课程:《大客户销售与项目运作实务》,《大客户工业品类渠道动力和架构设计》,《市场的marketing活动策划》,《销售管理和制度设计》,《流程化组织和学习性组织设计》,《销售素质模型和培训体系》,《大客户销售的项目发现和立项制度》,《直线制职能制组织结构的诊断和优化》,《铁三角流程化组织设计和协作机制设计》《铁三角AR的销售运作》《市场和技术的协作机制和狼性合作》
    发表论文:《跨国公司进入中国以及对中国经济的影响》(复旦读研期间发表在核心刊物《经营与管理》的论文)
    工作背景:曾任华为企业网事业部门南部大区总经理,华为流程优化部门销售交付流程项目负责人,华为虚拟利润项目组核心成员,“研发占销售10%概念的提出者,并得到任总的采纳”,融项目运作销售的渠道动力设计概念的提出者,并给任总汇报工作,后得到采用,并在后来成为港湾网络的渠道政策。
 咨询背景:LTC流程与“铁三角”运行、大客户销售、销售项目运作水平系统化提升(AR)、marketing与市场活动策划,销售素质模型和培训体系、渠道体系和动力设计、流程诊断和设计优化、营销组织与体系设计,销售组织的考核与激励。
 培训背景:有中兴通迅,浪潮信息,鼎桥通讯,海信电器,科龙电器,明阳风电,烽火通讯,西顿照明,华海集团,中海运,三一重工,中国电信通服,神州数码,盛路通讯,上海广茂达,同洲电子,瑞斯康达,中国移动,北京中检,深信服等几十家知名公司。

课程大纲:
1、成长的烦恼----公司发展改变自己的成长基因是一个发展中的必然
本单元学习目标:公司成长中管理流程演进的规律和种种问题
1.1、公司发展中的问题种种及其原因分析
1.2、华为成功的蜕变期改革
1.2.1、不断超越自我的成长的模型是如何练就的,这个成功模型是由哪些因素构成的。
1.2.2、管理改进,引进流程,国际先进经验,发展的基因升级,容纳万亿的规模
1.2.3、蜕变期的华为(98—2004)问题多多,如何改进逐渐完善的。
1.3、LTC的好处和作用,意义
1.3.1、LTC流程赋能十大竞争力,并构建公司独特的、不断超越的发展模式
1.3.2、对于公司发展的意义
1.3.3、缺乏LTC流程会有哪些表现?
1.3.4、LTC流程是从职能制到矩阵制结构的革命
1.3.5、企业竞争从产品竞争到解决方案竞争,LTC流程使得竞争再次升级

2、LTC流程概述
学习目的:LTC流程什么?有哪些作用,整体架构是怎么样的,对企业发展的意义,和其他流程的关系和自己的定位
2.1、什么是LTC流程,如何才能用好这个流程,实现不断超越的发展模式
2.1.1、华为十年成长300倍背后所蕴藏的销售方法
2.1.2、LTC流程凝结了销售方法和经验,造就卓越的三个销售能力层级
2.1.3、LTC概念和LTC整体框架介绍和它的核心定位
2.1.4、不断超越自我的管理和流程改革
 华为从人均产值100万到500万
 竞争力不断跃升,成为世界级领先企业背后是什么竞争力
2.2、LTC流程的十大功能
2.2.1、流程流程的十大功能
2.2.2、流程改革让公司从混沌到有序
2.2.3、LTC流程对于销售成功经验的“复制、放大、稳定”功能学习,华为案例介绍
2.3、如何学习和做好LTC流程
2.3.1、如何才能做到“马克思主义中国化”,真正为企业的实践发挥动能,避免死板硬套的失败?
2.3.2、竞争格局演变以及LTC 核心改革方向
2.3.3、和其他流程的关系,自己的定位
2.4、华为的任督二脉之一:LTC 架构简介
2.4.1、从线索、商机到回款的业务运作体系总体架构
2.4.2、横向拉通:贯穿销售全过程
2.4.3、纵向集成:六大领域协同作战
2.4.4、互动研讨:目前企业的营销流程关键痛点,在大客户、大项目开发中的关键瓶颈、痛点与困惑
2.5、华为四个维度构建卓越的销售能力?
2.6、打造自己成为行业内小华为的四大价值流
2.7、LTC流程中,5个关键决策点缺失,会带来的巨大浪费合同回款风险
2.8、LTC流程赋能渠道,构建强大的渠道销售能力和发展出一个覆盖全国市场的渠道

3、LTC子流程—制胜线索管理ML
学习目的:学习子流程的内容和各个流程的中的方法,学会什么是好的线索,什么样的产品和解决方案才有好的线索,如何去发现好的线索
3.1、MTL简介
3.1.1、好销的产品才好卖,才能有好的线索
3.1.2、如何定义产品和解决方案
3.1.3、产品的适销性
3.1.4、MTL流程介绍
3.1.5、案例:华为路由器市场的打开
3.2、ML线索管理
3.2.1、策划线索生成方案
3.2.2、收集和生成线索
3.2.3、认证和分发线索
3.2.4、跟踪和培育线索
3.2.5、华为LTC流程的制胜线索管理ML,低浪费、高利润、高成功率,在实践中是如何大放异彩的?

4、夺得订单的LTC子流程---压强式MO流程
学习目的:好的线索需要进行机会点验证,然后组织并调动公司资源,学会LTC赋能的原理,并学会利用LTC建构客户关系,特别是高层关系,并建立公司级的客户关系,然后,利用关系和公司的平台资源,运作客户满意的解决方案,掌握客户意向,控制标书走向,夺得订单
4.1、验证机会点
4.1.1、机会点验证标准
4.1.2、LTC流程控制节点的生成
 制度和文件
 流程控制和授权
4.2、销售立项项目组成立(AR/SR/FR)
4.2.1、项目组成立、任命
 铁三角成立,AR/SR/FR职责分工
 内部运作机制
 激励机制
4.2.2、“听得见炮火的人呼唤炮火“的运作组织---铁三角
 铁三角发挥威力的三要素
 用贴近客户的临时性组织铁三角和LTC流程激活公司的作用机制,华为早就无敌之师的案例
4.3、建构客户关系
4.3.1、关系的性质和作用
 关系在项目运作中的四个基本作用
 构建信任度的方法讨论
 “中国式合同”与关系履约补充
 案例:利用意向形成机制原理,分析并阻击高层关系和对手的发展进程(大运会项目)
4.3.2、关系的发展进程
 关系发展的四个阶段
 建构信任级的关系的技巧和常见方法
4.3.3、信任度建构
 信任度构建的方法种种
 案例:2000万项目搭建高层关系,解决困境,突破重围
4.3.4、高层关系建构与动力设计
 意向形成机制与关系发展目标
 案例:某银行行长之关系构建和鼎力相助
4.4、客户需求挖掘调研模型(DSM)
4.4.1、客户的选择标准和态度 
 客户的购买行为原理
 探知内心深处的选择标准
4.4.2、态度满意
 什么是满意?满意态度是如何形成的?
 满意态度为什么要确认,如何确认?
 案例:为什么我给客户该讲的都讲了,该做了也做了,就是无动于衷?
4.4.3、了解兴趣点,切入项目
 兴趣点切入
 黏住客户,构建持续性的关系
 了解兴趣点的常见方法
 案例:西北银行案例:得知三级网信息也非易事
4.4.4、问题和案例练习
 问题:客户的想法态度吃不准,不能调动客户的真正的兴趣
 问题:为什么别的销售就让项目推的风风火火
 问题:价值引导总是打不到点子上”
4.5、制胜解决方案策略的确定
4.5.1、如何才能设计好比竞争对手快、准、优的解决方案
4.5.2、.DMI矩阵竞争分析,需求进一步把控和升级
4.6、确定引导策略
4.6.1、确定策略
 满足型策略
 引导创新策略
4.6.2、关注引导成功标志,态度满意评估
4.7、意向形成
4.7.1、项目运作中看不透的困惑
 一个名牌轿车的招标故事
4.7.2、意向在项目中的作用
 招标要做到心中无标
4.7.3、意向形成机制----决策地图DMI
 从态度到意向形成,客户选择的科学
 DMI表,客户决策链以及客户态度的相互作用----意向形成机制
 BATT案例
4.7.4、问题和案例:
 问题:客户经理项目运作糊里糊涂,忙乎半天只是白忙乎,浪费资源和时间
案例练习一:某广播大厦
 问题:找不对人做不对事,结果受到挫折
案例练习二:上海某大剧院
 问题:不能把握战机,机会来了抓不住,更谈不上创造机会
案例练习五:高小姐在某会议中心与项目总经理5分钟会谈
4.8、项目分析和运作策略
4.8.1、项目运作过程的五个阶段
 五个阶段
 不同阶段的客户心理分析
 不同阶段的判断和竞争机会分析
 不同阶段的机会窗信号
 保密工作和阶段控制
 案例:一个大项目的运作过程介绍
4.8.2、竞争博弈,意向形成
 博弈表和意向形成
 从博弈表中我们能够分散出多少博弈手段
 意向形成
a.满意态度
b.比较权衡
c.做出选择的时机
 什么会阻止意向形成
4.8.3、分析研判,策划提升竞争力的手段
 销售中充分性因素和必要性因素----案例分析练习:西北银行
 识别权重高的需求,不能躲避,迎难而上----案例:某检察院互联互通问题
让客户充分重视和理解我方优势,格局也许会发生根本性变化
 利用客户现有对我司有利的评价标准,反而事半功倍
案例分析练习:上海大剧院日本安藤忠雄的评价观
 没有优势创造优势
案例:某海关根据客户业务制定出系列策略,演绎出神奇效果
 利用优势先发制人,让对手优势来不及显现就已经死在萌芽中
案例:某矿务局策划,让项目隐藏了半年
4.9、博弈分析
4.9.1、意向形成评估,时机上的博弈
 案例:某体育馆项目,送到嘴里的机会视而不见
4.9.2、动态博弈,高层关系
 案例:深圳大运会和无锡灯光项目,高层领导即使想帮也来不及
4.9.3、关系型伙伴的寻找和合作
a、案例:三个项目的寻找,事半功倍
4.9.4、案例:佛山校园网
a、问题:为什么丢单
b、利用DMI矩阵分析模型分析
4.10、解决方案输出
4.10.1、输出的时点策划
4.10.2、客户评价态度跟踪和满意度评估
4.10.3、关注其他竞争因子,并了解评估客户对竞争对手的意向
4.10.4、根据DMI分析,客户选择我司意向的可能性
4.11、识别并锁定意向
4.11.1、意向形成识别的重要性
银行三级网案例:“煮熟的鸭子飞了”
4.11.2、意向形成时机的把握
进程分析
意向形成信号
意向的三种模式
意向进入形成期的判断
4.11.3、锁定意向,收下果实
   招标类型和规范书的种类
   如何决定对自己有利的招标模式
   博弈表和招标过程的把握
4.11.4、招标博弈案例
   案例:无锡灯光案例3500万。竞争对手花了50万买“陪标”
   案例:客户内部矛盾和决策机制研究明白,手握王牌,配合客户决策,锁定胜局
4.12、制定提交标书
4.12.1、判断意向
4.12.2、招标过程分析
4.12.3、竞争对手分析,生成参考标准,协助招标
4.13、谈判生成合同
4.13.1、启动AR/SR/FR协同工作
4.13.2、启动法务财务
4.13.3、前期工程勘测
4.13.4、确认合同细节

5、如何构建好流程,落地的流程
学习目的:学会流程建设的方法论,结合本身的实际,做好自己的流程。防止生搬硬套的失败风险
5.1、建构一个有血与肉的LTC才是有活力的,竞争力的
5.1.1、只有框架的LTC流程,是难以成功的流程
5.1.2、高效运转机制和内化最优业务方法才具备血肉之躯
5.2、活的,不是无用僵死的
5.2.1、实事求是,因地制宜,分析和诊断是流程制定的前提
5.2.2、分析诊断方法
5.3、运作机制顺畅,要无为而治+能者人治,用心并抢着为前线服务”理念,打通和激活公司各大部门。
5.4、自学习和进化,让流程越走越好
5.5、内涵和固化优秀方法,沉淀公司的优秀传统和文化
5.6、内在激励机制使得协同高效顺畅
5.7、稳定的运行质量,控制流程的质量,不能让失败重复发生
5.8、信息反馈和赋能机制健全,IT平台赋能LTC 流程
5.9、首创LTC变革的“看得见效果的进度管理”介绍,三步走,步步为营,零风险构建LTC流程。
5.9.1、来自华为拿单经验和方法萃取的MO流程介绍,可有立竿见影之效,且战斗力大幅度提高
5.9.2、拿单能力提高后,再进行线索流程的改进优化,业绩可以再上台阶
5.9.3、系统构建端到端的流程,体系化提升销售能力
5.10、案例分析,解析成功LTC改革的科学过程

6、项目销售管理和团队协作---海陆空联合作战和单打独斗胜负早已决定
课程目的:销售管理一定要学会,学会监控点的设置,学会评估项目的进展,学会控制各种资源的消耗,对项目的成功率学会判断,并监管项目组协调发展,保证项目中的压强原则,集中力量,抓住机会窗,拿下项目。并学会如何针对项目组设计激励(高管选学)
6.1、项目管理的组织设计和激励
6.1.1、项目组的设定与分工协作
6.1.2、项目组的激励
6.1.3、项目组在公司中的协作制度
6.1.4、项目组合销售管理部之间的协作关系
6.2、销售管理部与销售管理制度
6.2.1、项目信息的获取,分析,立项之制度规定
6.2.2、项目中相关参与人的激励和考核
6.2.3、跨部门之协作行为的考核和激励
6.2.4、华为案例介绍:“从拉动到推动,销售项目中参与者积极性的根本性改变”
6.3、项目运作销售管理
6.3.1、建构高效科学的资源节约的销售项目运作体系
6.3.2、项目信息挖掘,项目成功率与立项制度
6.3.3、项目运作能力之分析、博弈与项目分析会制度
6.3.4、项目运作分析与项目计划的PDCA循环
6.3.5、基于对项目运作能力的项目经理的培养、激励
6.4、销售管理与部门协作
6.4.1、产品部的职能
6.4.2、系统部之职能
6.4.3、销售部(客户经理)之职能
6.4.4、部门之间的协作和共享激励
6.5、人才培养计划
6.5.1、人才培养与销售管理制度的关系
6.5.2、公司的发展战略与人才培养战略
6.5.3、人才培养与公司客户关系维护
6.6、项目状态评估表 
6.6.1、“PSE”表的使用
6.6.2、上司评估下属,防止项目失控
6.6.3、销售自己评价,给自己一个指导
6.6.4、案例:对新销售员跟踪不力,导致半年无果。领导也失职
6.7、项目跟踪和计划表
6.7.1、DMI表格填写和项目监控
6.7.2、跟踪表的学习
6.7.3、跟踪表的Pdca
6.7.4、联合和DMI表使用,分析和计划,评估和实施

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