【培训安排】2021年10月23-24日 深圳
【培训费用】4800元（含培训费、资料费、会务服务费）
【培训对象】总经理、部门总监经理、人力资源总监、经理、部门主管等
【授课方式】采用案例分析、情景演练、问题互动、小组讨论与呈现
【培训前言】
华为这艘巨大航母的驾驶团队，上百位副总裁几乎无一例外的都是在公司创立的两三年里加入的，你的企业几年了？是否已经凝聚了一批这样的人才？
员工要成为奋斗者，在华为需要申请和批准，这究竟是用什么来驱动的？
任正非讲：企业竞争力的核心不是人才，而是人才经营机制，听了这句话，你想到了什么？还在为人才的敬业度发愁？
【课程背景】
1、员工的职业发展通道单一，企业面对竞争激烈的人才市场，如何留住骨干员工？
2、企业的业务迅速增长，核心人才跟不上企业发展的需求，如何通过资格标准实现有效牵引，加速人才成长？
3、面对激烈的市场竞争，如何让员工像老板一样思考，抓住每一次创造价值的机会？
4、团队合作、知识积累、持续创新等企业战略任务如何转化为员工的实际行动？
【课程收获】
1、分析企业推行任职资格失败的原因，分享华为任职资格管理的最新动向。
2、通过培训，了解如何建立各类人员的任职资格标准的方法和认证方法
3、通过培训，了解如何建立工作人员双重晋升机制和长期激励机制的核心内容
4、通过培训，了解任职资格体系建立的步骤与成功经验。
【课程大纲】
第一天 管理方法篇
一、业务决定组织、组织决定任职资格
1、ECO 组织——使能作战
企业快速扩张的关键要素
企业三种类型的作战模式
作战模式对组织的要求
案例分析：华为 ECO 组织的成功转型
2、任职资格——组织发展的基因
任职资格的核心：成就客户
任职资格的基础：团结合作、开放进取
任职资格管理的前提：明确员工的工作价值
任职资格管理的目的：把任务变成机会，提高员工敬业度
二、职位族与职业发展通道设计
1、 职位族设计
从“职位”到“职位族”，轻松驾驭组织的变化
职位族管理的三大目标
职位族设计的方法与步骤
案例分析：华为公司的职族
2、 职业发展通道设计
从被动到主动,指引员工的发展方向
职业发展通道设计——双重晋升机制
专家团模式实现管理与技术决策相分离
企业战略与发展通道设计
员工职业发展指导原则
成长期、稳定期、实现期员工职业发展管理特点
案例分析：IBM 公司职业发展通道
演练：职业发展通道设计
三、组织转型教练，重塑任职资格
1、任职资格管理的发展方向
组织转型的密码：任职资格
任职资格管理：从评估到赋能
激发员工发展的激情
长期持续的支持与赋能
2、 组织转型教练
教练的基础：四步法
教练的核心：当下、觉察、突破
教练成就客户
教练团队合作
教练开放进取
第二天 体系设计篇
四、任职资格标准
1、任职资格标准框架
任正非眼中的任职资格
任职资格标准的五个层次
任职资格标准的三个特征
任职资格标准的国际比较
2、专业贡献标准
任职资格标准的终极追求——促进员工做出贡献
专业贡献的定义
专业贡献的类型
专业贡献与绩效的区别
专业贡献标准设计步骤与原则
演练：贡献标准设计
3、专业行为标准
行为标准模型设计步骤
行为标准模型的设计原则
行为标准模型的设计方法一：过程分析法
行为标准模型的设计方法二：战略演绎法
行为标准模型的设计方法三：专家研讨法
行为标准的五级定义
行为标准的设计纬度
行为标准的设计原则：MECE
提高标准精确度的两种工具
案例分析：售后服务专业能力模型与标准设计
演练：专业技能等级标准设计
4、基础能力标准
知识、技能的结构设计
知识、技能的五级定义
素质模型设计
18 种通用的素质
案例分析：研发员工的素质模型
五、任职资格测评方法与体系
1、测评方法
专业标准测评三要素
专业标准测评的工具一：MSF
专业标准测评的工具二： STAR
专业标准测评方法一：阶段述职
专业标准测评方法二：过程积分
基础能力测评方法——专家鉴定
案例分析：华为秘书专业能力测评工具
2、测评组织
测评组织的人员组成
测评组织的层次结构
测评组织的有效管理
测评活动的阶段与形式
3、比例控制
比例控制手段的有效性分析
谁来制定比例最有效？
比例的制定依据是什么？
比例控制手段的灵活运用
4、体系推行
企业推行任职资格失败的原因分析
成功实施任职资格体系的五项基本原则
推行方案的策划与制定
推行过程中经常出现的几个问题与解决方法
六、任职资格在选、育、用、留工作中的应用
人力资源管理的新模式
基于任职资格的全面情景化报酬体系设计
基于任职资格的课程体系开发
核心人才加速成长机制——人才资源池
基于任职资格的人才配置管理
案例分析：研发项目经理资源池
【培训讲师】豆世红老师，人力资源管理实战专家
·华为技术有限公司原总裁助理、任职资格部部长
·广东省中小企业促进会专家
致力于 ECO 组织转型与任职资格体系的构建。在华为公司工作期间，创建了华为公司任职资格管理部，带领并推动了华为公司的重大组织升级与转型。负责过华为公司多项人力资源与组织变革项目，包括 TOWER 股权变革项目、HAY 薪酬体系项目、NVQ 任职资格项目、HAY 素质模型项目、HAY 领导力发展项目、MERCER 组织结构项目、IBM 人才资源池项目等。
豆世红对于组织发展、股权激励体系和企业家教练的丰富经验来自于他在多家世界级企业的丰富经历，其中包括了华为公司、联想集团等，以及服务过的客户：通用汽车、德国斯蒂尔、中国电信、中车集团、台达电子、方太集团、美的电器、海康威视、朗科科技、伊利集团、浙大中控、斯凯网络、长安汽车、国药集团等。
专著：《职业化进程设计》、《技术商人与华为的核心竞争力》、《华为立体营销》。
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