DSTE-从战略到执行实战研讨
——基于333模型，打造卓越落地的DSTE体系
课程时间：2024年3月15-16日深圳、7月19-20日上海、11月22-23日北京
课程费用：10800元/人（含资料、中餐、证书）
课程介绍：
本课程围绕从战略到执行（DSTE，Develop Strategy To Execution）端到端流程及管理体系，结合企业实际，基于 “333模型”，实战研讨企业战略规划的方法步骤与主要内容、年度经营计划的过程与要点、战略解码的步骤与输出、战略执行运营的七大管理手段与的运作要点，并演练输出企业DSTE初步框架与关键输出原型。
市场管理（MM，Market Management）与业务领先模型（BLM，Business Leadership Model）为IBM公司总结提出的、业界领先的战略管理方法论。著名实战派战略管理专家、著名IPD研发管理专家胡红卫老师，经过对MM与BLM的长期研究和实践，根据两者的联系与区别，结合两者优势，提出了“BLM与MM结合的战略规划7步法”，如下图：
应用BLM与MM进行战略设计，具有突出的先进性和实用性。胡老师已经应用“七步法”为二十多家企业开展战略管理咨询，并为大量企业提供基于“战略规划七步法”的培训和研讨会。
BEM（ Business strategy Execution Model ）战略执行模型是三星电子与华为公司总结形成的、支撑中长期战略的自顶向下的系统性战略解码与战略执行运营模型。由战略路径衡量体系、战略目标支撑体系、战略执行运营体系构成。
培训讲师：胡红卫老师
·著名实战派战略管理专家、著名IPD产品经营及研发管理专家
·原华为公司高级副总裁（当时华为副总裁只有8位）
·深圳市管理咨询协会荣誉会长
·被誉为“中国IPD/MM咨询及培训第一人”
·专著《研发困局——研发管理变革之路》，系国内研发管理领域的权威之作。
·专著《DSTE—从战略到执行》正在撰写中，计划2023年底出版。
专业背景：中国科技大学工学学士，复旦大学MBA。具备30多年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询及培训实践经验。在华为任职近10年，担任高级副总裁及管理工程部总监期间,主持了集成产品开发（IPD）、业务流程重组（BPR）、市场管理（MM）、《华为基本法》、IT规划等核心管理项目。
咨询背景：成功主持了方太、中集集团、阳光电源、迈瑞医疗、英威腾科技、金发科技、士兰微电子、卡斯柯信号系统、三维通信、胜软科技、元征科技、合力叉车、中电锦江、华太电子等六十多家企业涉及战略管理、研发管理、组织变革、人力资源管理等方面的管理咨询项目。发表战略管理、研发管理、经营管理专业文章200多篇，在国内具有广泛的影响力。
培训背景：国内讲授IPD研发管理、DSTE战略管理等课程最多、最受推崇的讲师之一。客户包括：方太集团、中集集团、三一集团、VIVO手机、美的集团、中航电集团、中电科集团、海信集团、海尔集团、金发科技、SIMENS、用友软件、迈瑞、阳光电源、正泰、许继电气、中粮集团、士兰微电子、公牛集团、宁德时代、合力集团、华太电子、特变电工、雅迪集团等等。
课程大纲：
一、从战略到执行（DSTE）
1、从战略到执行（DSTE）
中国企业战略管理的三个阶段
从战略到执行（DSTE，Develop Strategy To Execution）的整体框架
DSTE的三大阶段：战略规划（SP）、年度经营计划（BP）、战略执行运营管理
2、打造基于BLM/MM/BEM的DSTE战略管理体系
落地式的DSTE战略管理体系
DSTE在企业流程架构中的位置
基于333模型，打造卓越的DSTE管理体系
3、研讨：我们关心的从战略到执行方面的问题？
二、MM方法论与BLM模型
1、市场管理（Market Management）概述
IPD与MM的来龙去脉
MM是面向市场的战略管理方法论和流程
2、市场管理（Market Management）流程
理解市场——洞察市场（MM-step1）
市场细分——对市场进行划分（MM-step2）
组合分析——选择目标市场（MM-step3）
细分市场业务计划——目标市场业务策略与计划（MM-step4）
整合及优化业务计划——制定业务战略规划（MM-step5）
管理业务计划并评估绩效——执行及监控（MM-step6）
3、业务领先模型（BLM，Business Leadership Model）
BLM的背景与框架
领导力是根本，价值观是基础
BLM核心理念
4、BLM-战略4要素
双差分析——绩效差距、机会差距
市场洞察——“五看”，看宏观，看行业，看客户，看竞争，看自身
战略意图——使命/愿景、中期目标、短期目标
创新焦点——业务组合、创新模式、战略专题
业务设计——客户选择与价值主张、
案例分析：比亚迪新能源乘用车的业务设计
5、BLM-执行4要素
关键任务与依赖关系
人才与人才战略
正式组织与组织变革战略、流程IT战略
文化氛围
6、结合BLM与MM的战略规划（SP）七步法
BLM与MM的联系与区别
应用BLM与MM的战略规划七步法
七步骤的内在逻辑关系
应用“七步法”，按照“金字塔”三个层面的SP流程
三、BEM战略解码与执行模型
1、BEM战略解码与战略执行模型的三个体系
什么是BEM战略解码模型？
战略路径与衡量体系
BSC(平衡计分卡)战略解码方法
战略目标支撑体系
战略执行运营体系
2、战略导出CSF（关键成功因素）与KPI
什么是CSF? 什么是SO? 为什么说CSF与SO其实是一回事？
战略如何导出CSF/SO?
CSF/SO分层分解
研讨：公司或某部门的CSF/SO
什么是KPI？
识别、筛选并确定KPI
3、战略导出CTQ与年度重点工作（TOPN）
什么是CTQ? 什么Y值?
根据CSF与VOX，导出CTQ-Y与关键行动
导出重点工作，并立项
研讨：选择某CSF，导出CTQ-Y与关键行动
4、BEM战略执行运营体系
KPI实现运营
重点工作运营
执行运营的组织、流程、IT系统
5、在DSTE运行中，融入BEM步骤与方法
在SP流程中，融入战略方向解码中长期CSF&KPI（BEM方法）
在BP流程中，基于CSF&KPI，融入CSF解码CTQ与年度重点工作（BEM方法）
在执行运营流程中，借鉴BEM战略运营方法
四、基于BLM&MM进行战略规划（SP）
1、战略"金字塔"三层面的流程步骤
公司SP流程的七步骤
业务单位SP流程的七步骤
功能SP的步骤
2、SP流程的整体框架
第一阶段：战略方向
第二阶段：业务单位SP与功能SP
第三阶段：公司SP
3、战略规划的组织保障
高层领导与战略规划部门
IRB与C-PMT
BU/PL-IPMT与BU/PL-PMT
4、第一阶段（战略方向）的主要活动与方法
制定SP编制WBS计划（方法：WBS）
M0：战略规划启动会（方法：动员激励方法）
战略回顾与双差分析（方法：BLM-双差分析）
市场洞察/价值转移趋势（方法：BLM-市场洞察、MM-step2市场细分）
各功能领域分析（方法：BLM-双差分析）
公司使命、愿景及目标、举例（方法：BLM-战略意图）
业务组合分析与深入研究课题（方法：BLM-创新焦点、MM-step3组合分析）
战略方向导出公司中长期CSF&KPI（含战略地图）（方法：BEM-战略路径与衡量）
公司关键战略问题与战略指引（方法：BLM-战略）
M1：公司战略指引评审会
5、第二阶段（BU/PL-SP与功能SP）的主要活动与方法
BU/PL使命、愿景及目标（方法：BLM-战略意图）
BU/PL组合分析与创新焦点（方法：BLM-创新焦点、MM-step3组合分析）
BU/PL业务设计（方法：BLM-业务设计）
战略方向导出BUPL中长期CSF&KPI（含战略地图）（方法：BEM-战略路径与衡量）
公司战略指导与质询
BU/PL目标细分市场业务计划（SBP）（方法：MM-step4细分市场业务计划）
BU/PL产品策略（方法：MM-step4细分市场业务计划）
整合BU/PL-SP（方法：BLM-战略、BLM-执行、MM-step5整合及优化业务计划）
各功能领域战略意图（方法：BLM-战略意图）
战略方向导出职能部门中长期CSF&KPI（含战略地图）（方法：BEM-战略路径与衡量）
各功能领域战略规划
M2：BU/PL-SP与职能SP战略评审与决策会
6、第三阶段（C-SP）的主要活动与方法
战略专题与举措（方法：BLM-创新焦点）
资源平衡与分配
制定公司SP（方法：BLM-战略、BLM-执行、MM-step5整合及优化业务计划）
M3：公司战略规划决策会议
公司SP、BU/PL-SP、功能SP定稿
7、案例研讨：JT公司产品线战略规划的经验与教训？
8、小组演练：按照模板演练BU/PL-SP的几个关键交付件
五、年度经营计划（BP）
1、年度经营计划的架构
年度经营计划的基本过程
SP到BP的主要输入
年度经营计划的内容框架
2、年度经营计划（BP）流程
第一阶段：预测及规划指导
第二阶段：业务目标制定
第三阶段：业务计划与预算
3、战略解码导出年度重点工作（BEM方法）
收集并分析VOX
识别CTQ（关键品质点）并建立CTQ树
导出年度重点工作
重点工作立项并分解
研讨：识别一项年度重点工作并编制项目任务书
4、年度经营计划的数据结构
主要的年度经营计划表格
经营计划相关的数据架构与关联关系
5、年度经营计划述职与目标责任书签订
年度经营计划述职
高管目标责任人与签订
六、战略执行运营管理
1、BEM战略执行运营
战略执行运作的组织
战略执行运营的流程
战略执行运营的IT系统
2、战略执行运营的九大管理手段
管理销售与运作计划（S&OP）
管理财务预算
管理人力预算
管理重点工作
管理KPI
管理运营绩效（组织、项目、岗位绩效）
经营分析与监控
业务计划审视
管理战略专题
3、目标管理体系 vs 绩效管理体系
OKR目标管理体系
基于KPI的绩效管理体系
KPI与OKR应用的利弊分析
“KPI+TOPN”绩效模式与OKR如何结合应用？
4、打造绩效管理“铁三角”（组织绩效、个人绩效、项目绩效紧密结合）
绩效管理的基本过程
组织绩效管理
个人绩效管理
项目绩效管理
项目绩效与组织绩效、个人绩效的有效结合
绩效考核结果的应用
5、重点工作运营管理
重点工作运营的组织保障
重点工作任务跟踪与监控
重点工作项目的项目管理
重点工作月度运营会议
6、经营分析会议
经营分析会的组织保障
经营分析的结构与重点
经营分析会的流程与要点
7、iDSTE战略管理IT解决方案
EPM在企业IT应用“金字塔”的位置
iDSTE软件平台是更全面的EPM软件系统
iDSTE软件平台的运行框架
iDSTE软件平台的九大模块与功能
研讨：我们公司如何构建DSTE战略管理软件平台？
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