培训安排：2022年9月21-23日深圳
培训对象：董事长、总裁、总经理（董事长、总经理带队）
培训费用：16800元/人；12.8万/组，每组10人（费用包含培训费、资料费、三顿午餐、两顿晚餐）
学习方式：
讲师讲授、现场研讨、讨论分享等互动式教学。剖析华为战略规划方法论，透过科学的战略制定工具，来规划出企业未来3-5年的战略意图，最终让企业带着问题来，拿着方案走，回去直接可以落地。
课程特色：
带着问题来，拿着方案走，现场和高层一同探讨企业未来发展方向，用科学的工具和方法，来对自己、对手、行业、客户进行分析，最终输出拿回去就能用的方案；
华为实战专家现场辅导企业制定战略规划，为企业的未来发展保驾护航；
讨论公司与对手的优势点在哪里，找到它，并不断的放大，来抢占市场。
课程收益：
BLM的核心方法论及其应用场景（用科学式管理做战略）；
战略制定的关键流程和方法（现场输出企业自身战略规划）；
输出企业未来3-5年战略意图，并制定关键任务；
打造领先对手10年的管理竞争力。
课程背景：
在复杂性显著增强的岁寒隆冬，以战略和组织的确定性，规划和计划的精准性，迎战不确定性、驾驭复杂性，已然是此时企业家和高管们的头号任务。
战略管理是指公司确定愿景和使命，通过外部的战略洞察，自身能够确定战略目标，制定中长期战略规划（指三到五年的战略规划），再完成年度业务计划（就是指第二年的战略规划或者叫年度业务计划），并推进资源的配置落实执行，监管、监控目标完成的动态管理流程。华为使用的是从IBM引进的BLM战略模型。
战略管理最后的本质是什么？
是让你资源配置最高效，让你的投资回报最高。这是一个动态的管理过程。
丢掉一次战略机会，可能就功亏一篑，而好的战略同时也是公司最大的“活力”牵引力，好的战略制定和战略执行，是一家企业不可缺乏的两个核心能力。
改善企业内部3大战略问题：
看不清未来——
因环境和市场的变化，导致企业客户结构发生变化，提前没准备，要转型时发现内部能力、客户了解度、打法不清晰等变革问题；
（举例：以前家装是个人装修，现在都是房地产商来做。家装公司的客户从2C端变成2B端，打法自然也变了）
看不到危机——
没有危机意识，做一年看一年，发现自己的空间被颠覆性的模式打败，后悔都来不及；
（举例：康师傅泡面被饿了么打败、诺基亚被苹果打败。不在舒适圈内倒下，就在舒适圈外被干掉）
看不清差距——
缺少分析差距的工具，无法看清企业和对手比，企业的控制点有什么，如何放大自己的控制点，透过这个来放大自己的核心竞争力。
（举例：二战结束是因为一颗原子弹，企业掌握了原子弹的技术，就掌握了市场）
围绕这三大问题，高层通过工具层层分析，边讨论，边评判，边输出！
·团队研讨1：通过市场洞察（五看三定），看清并共识哪些是我们的机会点，哪些是威胁？并输出产品/市场组合矩阵
·团队研讨2：公司未来的战略意图及未来3-5年战略目标，输出未来的战略意图与年度目标
·团队研讨3：制定公司战略控制点与商业模式，输出战略控制点（你跟对手比优势点在哪里）
方向大致正确，组织必须充满活力！
讨论1：解决“看不清未来”
通过市场洞察（五看三定），看清并共识哪些是我们的机会点，哪些是威胁？并输出产品/市场组合矩阵
讨论2：共识“未来3-5年战略意图 ”
公司未来的战略意图及未来3-5年战略目标，输出未来的战略意图与年度目标
讨论3： 解决“看不清差距”
制定公司战略控制点与商业模式，输出战略控制点（你跟对手比优势点在哪里）
讨论4：设计价值主张
此部分，通过掌握BLM模型业务设计模块的价值主张环节，明确与选择好了的客户进行现在满足的需求，将来需要满足的需求，以及未被满足的需求的匹配。
讨论5：将战略规划解码为关键任务
此部分进入了战规的战略执行的部分，参训高管结合前面2天战略制定的部分，研讨输出不多于15个的关键任务。
讨论6：从组织KPI展开
此部分在战略执行的人才、组织、氛围三个环节，进行学习和研讨推敲，并重点讨论从关键任务而进一步推导演进的组织KPI，落实在平衡记分卡的牵引点设计以及各组织KPI设计上。
课程大纲：
第一部分：统一战略语言
此部分，拟在开场环节，与参加研讨的企业高管在思路上进行统一，用华为等业界标杆的战规实践和理论逻辑基础，对齐大家的思路和语言。
1. 什么是战略？华为公司战略发展历程
2. 打开战略思维，眼界决定世界
3. 战略的初心和原点，使命，愿景，价值观
4. 如何提升企业的战略能力
第二部分：识别战略机会
此部分着重解决市场空间问题，在市场洞察五看基础上，以“打麻将”的方式，让企业找到自己的粮仓，未来的土地肥力所在，以及需要调整资源投入的阵地。
1. 明大势，宏观环境分析，看清整体经济大趋势
2. 观外情，行业分析，新能源行业趋势分析
3. 恭自省，微观自我分析，自我评估优劣势分析
4. 洞察新能源行业政策、客户及技术等变化趋势
5. 通过PESTL分析和SPAN图结合自身SWOT分析锁定战略机会
第三部分：重构战略意图
此部分继续沿着市场洞察五看，抓市场机会，在行业/宏观的麻将桌上，打出自己三年/五年发展的算盘和意图，并继续完善SPAN图的相关输出。
1. 基于市场机会重构战略意图
2. 量化未来市场机会，结合机会确定战略目标
3. 不同机会用情景规划做战略推演，增加战略确定性
第四部分：市场洞察与战略意图现场点评
第2天上午，用半天时间，集中研讨和发表公司，以及各个业务单元的战略意图以及相关的市场洞察及SPAN图。
第五部分：抓住增长核心
此部分，通过掌握BLM模型业务设计模块的价值主张环节，明确与选择好了的客户进行现在满足的需求，将来需要满足的需求，以及未被满足的需求的匹配。
1. 明确价值主张，抓住战略增长核心
2. 通过构建战略控制点，建立竞争壁垒
3. 战略控制指数评估，确定增长能力
第六部分：强化创新焦点
通过学习BLM模型中创新焦点，以及相关的创新十型理论，应用在公司的实践中，找到合适的创新机制及维度。同时，在业务设计模块中，对重中之重“战略控制点”进行强化的讨论及输出，找到企业自身发展的杀手锏。
1. 通过创新管理及机制，构建创新门槛
2. 创新的来源
3. 四种常见创新维度
第七部分：明确关键任务
此部分进入了战规的战略执行的部分，参训高管结合前面2天战略制定的部分，研讨输出不多于15个的关键任务。
1.满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。
2. 将关键任务解码为年度重点工作，列出关键任务清单
3. 年度重点工作项目化运作管理
第八部分：制定落地保障
此部分在战略执行的人才、组织、氛围三个环节，进行学习和研讨推敲，并重点讨论从关键任务而进一步推导演进的组织KPI，落实在平衡记分卡的牵引点设计以及各组织KPI设计上。
1. 战略落地组织保障
2. 战略落地的干部保障
3. 战略落地的文化保障
总结：总结、建议、模板讨论分享，并输出后续行动建议
培训讲师：李老师
·华为公司前经营管理部总裁，地区部副总裁
·企业变革项目管理专家，获变革诺贝尔奖，首批蓝血十杰
·实战型、系统型专家
·23年华为工作经验，21年管理经验。
在业务体系，财经体系、变革体系等有丰富实战管理经历，曾任集团经营管理部总裁、IFS（业财融合集成）公司战略级变革项目群经理、海外区域CFO、区域交付服务总裁、产品线IPMT核心成员等重要管理岗位，是公司7级变革管理专家、公司管理体系建设“诺贝尔奖”获得者。直接向公司常务董事汇报工作。
现为华为大学特聘教授，高级管理顾问，长期面向客户高层开展管理培训、训战共创、定制培训和咨询辅导。
擅长领域：华为经营从哲学到实践、战略管理、经营管理、考核激励；业务变革、流程重整、财务业务融合转型；文化价值观和干部管理等。
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