培训安排：2022年12月23-24日 深圳
培训费用：8800元/人（含资料、税费、证书、中餐）
培训对象：董事长/CEO、总裁/总经理、副总经理、战略规划部主管、市场部主管、经营管理部主管、人力资源副总/总监、财务总监、产品事业部总经理、产品线总监、产品经理、企管人员等。
课程收益：
通过本课程，将有效解决如下问题：
战略解码不合理、不充分，与战略规划（SP）、市场机会分析、差距分析联系不紧，缺乏年度经营计划（BP）向SP的承接；
年度经营目标无法做到“上下对齐、左右拉通”；
平台部门和职能管理部门的目标、策略、资源配置，不是基于业务单位(BU）和市场单位（MU）战略而推动得出的;
年度重点工作识别拍脑袋，与关键战略举措、客户声音关联不强，缺乏有效分解；
年度经营计划与财务预算脱节，经营计划缺乏战略投入、效率提升、业务优化等方面的分析，预算没有有效反映合理的资源配置与保障；
没有年度经营计划（BP）流程，只有简要的程序与安排，无法保障各项工作与交付的质量，更无法达成部门与团队成员间的协同；
激励机制与经营结果没有形成强关联；
年度经营计划编制过程中缺乏方法、模板/表格、数据模型支撑。
课程框架：
按照“课前预习、课中演练、课后应用”方式开展，实战演练输出：
演练并输出自己公司的初步BP流程图；
演练BP与预算的关键内容，如SP向BP输入、机会点分析、战略地图、CSF&KPI管理表、经营目标分解、BEM解码CTQ-Y与重点工作、重点工作项目任务书、损益预算、KPI目标制定等）。
·【电子模板演练】提供模板，在电脑上完成演练，课后补充修订后即可使用
·【课后参考材料】课后提供相关参考材料，便于后续学习并在实践中参照
课程背景：
国内著名的实战派战略管理专家、著名的产品及研发管理专家胡红卫先生认为：
企业不仅需要战略设计，更需要落地式的战略管理流程与组织，以保障战略不断形成、执行与调整。
战略管理必须成为一个滚动编制战略规划（SP）、年度经营计划（BP）,并执行监控、调整迭代的过程。
战略不是偶然的奇思妙想，而是通过团队、流程及方法持续激发创造力、集思广益的结果。
胡红卫先生早年参与华为创业，先后经历研发、中试、制造、规划、管理工程、财务等岗位，曾任规划总监、总裁办主任、管理工程部总监，并担任公司副总裁达5年之久，亲身经历了华为从几千万销售额发展到数百亿的历程。在担任总裁办主任及规划总监三年期间，胡红卫先生曾主持了华为战略规划及经营计划工作，担任管理工程部总监期间，参与导入IPD体系，并开始学习和研究IPD体系中的市场管理（MM）方法论。
在之后的二十年历程中，胡红卫老师一直从事IPD研发管理、DSTE战略管理、组织绩效管理等咨询及培训工作，是国内IPD课程、MM课程的首创者。随着MM方法论升级为BLM模型，胡老师后期应用BLM模型，结合MM方法论，为企业导入SP/BP战略管理体系或者业务单位战略管理体系。
2002年，华为按照IPD模式的MM方法论建立了SP/BP战略管理体系，大幅度提升了战略管理能力。2009年，华为导入了BLM模型，对战略管理体系进行升级，在整个流程体系中也称为DSTE流程，对华为的战略执行力和经营效率带来了进一步的提升。尤其华为终端公司（手机、平板等业务）在成立不久，就按照MM，后面结合BLM方法实施SP/BP战略管理，使华为手机业务在异常激烈的市场竞争中，从很不起眼的市场地位发展壮大，成为全球手机市场份额第二。
然而，华为体量庞大，其SP/BP体系（或DSTE体系）过于庞大，时间周期非常长（从4月份开始到次年2月份结束），这是一般企业无法适应的。
所以，胡老师针对5亿-300亿左右规模、具有多业务单位（如产品线/产品事业部、分子公司）的企业，借鉴华为实践，更结合近二十年的战略管理咨询经验，开发了SP/BP类课程，使企业根据课程内容和学习成果，可以制定高质量的SP/BP，同时建立自己的、系统的、实操的SP/BP战略管理体系。
胡老师亲自负责或支持完成过的战略管理咨询项目，包括：
2002-2004年，安吉尔“饮水机未来发展战略规划”；迈瑞医疗“三大产品线战略规划研究”；国人通信“SP战略管理和BP经营计划流程和制度建设”；晶石集团“集团战略管理体系”；金发科技“产品线战略规划及产品规划体系”；
2005-2007年，士兰微“产品线战略规划及产品规划体系”，科达科技“公司未来3年战略规划”， 老板电器“公司未来3年战略规划”；
2008-2010年，海得股份“公司及业务单位SP/BP战略管理体系”，英威腾科技“公司SP流程和产品线SP流程”，胜利软件“公司SP流程和产品线SP流程”，三维通信“公司及产品线SP流程、产品线BP经营计划流程”；
2011-2013年，雷讯防雷“产品线SP/BP战略管理和产品规划体系”，元征科技“产品线SP战略规划及产品规划体系”；雷赛智能“公司及业务单位SP战略管理体系”；
2014-2016年，方太集团“产品线SP战略规划及产品规划管理体系”，卡斯柯铁道信号系统“产品事业部SP/BP战略管理体系”；
2017-2018年，合力叉车“从公司战略到产品线战略管理体系”，天奥科技“从公司战略到产品线SP/BP战略管理体系”，金田铜业“分子公司SP战略管理及产品规划体系”。
2019-2020年，华阳通用“DSTE之战略规划（SP）体系与辅导实施”，迈腾科技“EPM体系构建与EPM软件平台实施”，科瑞自动化“DSTE之战略规划（SP）体系设计与运行”。
2021年-至今，博力威“DSTE体系建设与辅导实施”，特变电工新能源“SP/BP编制、BEM战略解码与iDSTE软件平台实施”，普门科技“产品线SP/BP流程与辅导编制”，元征科技“DSTE体系建设与iDSTE软件平台实施”，来伊份“BEM战略解码与iDSTE软件平台实施”，华太电子“SP/BP流程与辅导编制、BEM战略解码、战略执行运营体系”。
培训讲师：胡红卫
•著名实战派战略管理专家、著名IPD产品经营及研发管理专家
•原华为公司高级副总裁（当时华为副总裁只有8位）
•深圳市管理咨询协会荣誉会长
•被誉为“中国IPD/MM咨询及培训第一人”
•专著《研发困局——研发管理变革之路》，系国内研发管理领域的权威之作
专业背景：中国科技大学工学学士，复旦大学MBA。具备27年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询及培训实践经验。在华为任职近10年，担任高级副总裁及管理工程部总监期间,主持了集成产品开发（IPD）、业务流程重组（BPR）、市场管理（MM）、《华为基本法》、IT规划等核心管理项目。
咨询背景：成功主持了方太、中集集团、英威腾科技、迈瑞医疗、金发科技、士兰微电子、卡斯柯信号系统、三维通信、胜软科技、阳光电源、元征科技、中电锦江、许继电气等三十多家企业涉及战略规划、研发管理、企业及研发组织结构、人力资源管理等方面的管理咨询项目。发表研发管理、战略管理专业文章180多篇，在国内具有广泛的影响力。
培训背景：国内讲授IPD研发管理、DSTE战略管理等课程最多、最受推崇的讲师之一。客户包括：方太集团、中集集团、三一集团、VIVO手机、美的集团、中航电集团、中电科集团、海信集团、海尔集团、康佳集团、金发科技、SIMENS、用友软件、迈瑞、正泰、许继电气、中粮集团、士兰微电子、国人通信、宁德时代、合力集团，等等。
课程大纲：
1. 从战略到执行（DSTE）与战略思维
1.1. 什么是战略
战略的概念
明兹伯格对战略的5P解释
孙子的战略观：道、天、地、将、法
战略的五要素：使命愿景、业务范围、增长向量、竞争优势、资源协同
战略的层次——战略“金字塔”：公司战略、业务单位战略、职能战略
1.2. 中国企业战略管理的三个阶段
第一阶段：战略是老板拍脑袋出来的
第二阶段：战略是研讨与整理出来的
第三阶段：战略是系统开发并迭代出来的
1.3. DSTE战略管理体系
DSTE的四个步骤与领导价值流——“战略与运营流”
DSTE战略管理活动的三个环节：SP制定、BP制定、战略执行运营
基于BLM、MM、BEM的DSTE战略管理体系
1.4. DSTE在企业流程架构中的位置
1.5. 企业应该树立的9大战略思维
2. BEM战略解码方法与过程
2.1. 什么是战略解码？
2.2. 常见的战略解码方法
平衡计分卡（BSC）/战略地图
关键结果领域（KRA）
价值树/杜邦分析
OGSM(目的-目标-策略-衡量)
PD(Policy Deployment)战略部署/Hoshin方针管理
2.3. 平衡计分卡（BSC）与战略地图
平衡计分卡提出的背景
平衡计分卡的框架与四个维度的关系及内涵
平衡计分卡的发展历程
从BSC到战略地图（SMAP）：战略主题、战略目标
2.4. 研讨演练：我们公司或某业务单位的战略地图
2.5. BEM战略解码的框架和基本概念
什么是关键成功因素（CSF）？
什么是关键改进点或关键品质特性（CTQ）?
什么是关键绩效指标（KPI）？
什么是关键战略举措？
什么是年度重点工作？
CSF与CTQ之间的联系与区别？
BEM战略解码的整体框架
2.6. BEM导出KPI与重点工作的“天龙八步”
通过CSF与战略地图导出战略KPI
通过CTQ分解导出重点工作与改进项目
2.7. 案例研讨：通过BEM导出KPI与重点工作的步骤
2.8. 研讨：BSC、BEM两种战略解码方法论的联系与区别，如何结合应用？
3. 年度经营计划(BP)流程（含全面预算活动）
3.1. BP流程的整体框架
3.2. 第一阶段：预测及规划指导
公司年度经营目标设想（步骤/方法：BLM-双差分析、战略意图）
BU/MU经营目标分解推算（步骤/方法：同上）
公司年度重点工作初稿 （步骤/方法：BLM-关键任务、MM-step5）
公司年度KPI方案初稿（步骤/方法：BLM-正式组织、MM-step5）
财务预测、关键KPI推算
人力预算（步骤/方法：BLM-人才）
启动年度预算
机会点到订货预测第一稿
薪酬策略及人力总预算框算
费用策略及费用总预算框算
订货目标汇总协调
第一次年度经营计划会议（订货总目标预测、人力/费用总预算、审批公司KPI方案和年度重点工作方案）
3.3. 第二阶段：业务目标制定
机会点到订货预测第二稿
公司预算初稿
公司CBP执行情况审视
BU/MU KPI方案和重点工作（步骤/方法：BLM-关键任务）
各部门KPI方案和重点工作（步骤/方法：BLM-关键任务）
第二次年度经营计划会议（批准订货总目标、审议公司总预算、评审BU/MU和各部门KPI方案和重点工作）
3.4. 第三阶段：业务计划与预算
编制BU/MU BP初稿（步骤/方法：MM-step4-5、BLM-执行）
编制BU/MU年度研发计划初稿（步骤/方法：MM-step4-5）
BU/MU 全预算初稿、各部门全预算初稿
人力资源预算合并
财务合并数据并测算，公司预算刷新
BU/MU 全预算、各部门预算刷新
编制CBP初稿（步骤/方法：MM-step5、BLM-执行）
CBP、BU/MU BP和年度研发计划刷新
第三次经营计划会议（批准公司总预算、审批CBP、BU/MU-BP及研发计划、批准KPI目标和重点工作）
BU/MU和各部门全预算定稿、费用授予
组织绩效目标（KPI目标+重点工作目标）和行动计划（步骤/方法：BLM-组织、文化）
3.5. 演练：设计我们公司的BP流程（含全面预算）？
4. BEM解码CSF&KPI与年度重点工作
4.1. BEM战略解码与执行模型
4.2. BEM解码中长期关键成功要素（CSF）与KPI体系
编制公司战略地图，识别策略目标（CSF）；
编制公司BSC计分卡(CSF/KPI管理表)；
依据公司CSF，层层分解为一级部门CSF、二级部门CSF、三级部门CSF…必要时可绘制部门级战略地图，以印证部门CSF;
依据部门CSF，结合上级部门KPI，识别各级部门KPI；
编制公司业务流程框架，列出与部门相关的主要流程，找出流程KPI；
部门KPI指标审查、筛选和确定；
制作各部门的CSF与KPI管理表。
4.3. 研讨演练：某部门或团队KPI识别
4.4. BEM解码公司级的年度重点工作，并立项分解
审视公司级CSF、战略及业务设计、关键战略举措、公司年度KPI目标；
应用BEM，通过CSF/差距/CTQ分析，识别建议的关键行动
根据建议的关键行动，结合关键战略举措，导出的公司年度重点工作（公司重点工作方案）；
对重点工作进行立项分解。
演练：根据CSF与VOX,分析CTQ-Y,识别建议的关键行动
4.5. BEM解码部门年度重点工作，并立项分解
审视本部门或上级部门CSF&KPI管理表、上级要求、本部门年度KPI目标；
应用BEM，通过CSF/差距/CTQ分析，识别建议的关键行动
根据建议的关键行动，结合关键战略举措，审视上级部门重点工作与任务，导出本部门的（本部门发起的）重点工作；
对本部门级重点工作进行立项分解；
演练：识别某部门一项年度重点工作，并立项分解
5. 年度业务目标及计划与财务预算的制定
5.1. SP向BP输入
市场洞察到年度市场分析与竞争分析
3年战略目标到年度目标评估
业务设计到年度里程碑目标
细分市场业务计划（SBP）到年度行动方案
3年关键战略举措到年度里程碑目标
从人才战略、组织战略、变革战略到年度人才配置、组织规划、流程IT项目
5.2. 经营结果目标分解
杜邦分析方法
公司ROI分解、识别年度关键举措、关键KPI
BU与区域ROI分解、识别年度关键举措、关键KPI
5.3. 公司、BU/MU、FU目标设定
BU/MU的KPI目标、重点工作目标设定
FU的KPI目标、重点工作目标设定
公司的KPI目标、重点工作目标设定
5.4. 编制BU/MU年度经营计划与全预算
BU年度经营计划编制
BU人力预算、销售收入、销售成本/生产成本预算、研发费用预算、费用分摊预算、战略预算、损益预算编制
MU年度经营计划编制、货款回收计划编制
MU人力预算、销售订货/发货/收入预算、销售成本/生产成本预算、销售费用、费用分摊预算、战略预算、损益预算编制
BU与MU年度经营计划与全预算的互锁评审
5.5. 编制FU年度经营计划与预算
年度生产计划与生产成本（直接人工、直接材料、制造费用）预算（分BU、MU）
年度研发计划、中央研发费用预算与分摊预算
年度采购计划、采购支出计划编制
各管理性部门年度经营计划、人力预算、管理费用预算与分摊预算
5.6. 编制公司年度经营计划与全预算
编制公司年度经营计划
编制实缴税金计划、归还贷款计划、投资融资计划
汇总与编制固定资产计划
汇总与编制费用支出计划
编制公司损益预算
编制公司现金流量预算
编制公司资产负债预算
预算审批与费用授予
研讨：我们公司业务计划与全面预算结合的行动方案
6. 绩效合同与激励机制
6.1. 绩效合同
编制绩效合同
绩效合同签署
年度经营计划与绩效合同述职
6.2. 产品线的考核与激励机制
产品线KPI与考核
产品线贡献毛利
基于产品线经营结果的激励机制设计
6.3. 增量绩效导向的激励机制设计
价值创造、价值评价与价值分配
评价分配制(基于职位等级评估的工资分配、基于绩效等级的工作晋升、职务升迁、非经济激励等)
获取分享制（基于经营业绩的奖金分享机制）
基于销售毛利的总薪酬包预算方法
基于增量的经营性奖金包与战略/“土壤肥力”奖金包
部门奖金包与个人奖金计算方法
重大专项奖励机制
非经济激励机制---薪酬并非是唯一的和最重要的
研讨：我们公司的薪酬激励机制需要做哪些调整和优化？
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