培训安排：2020年8月26-28日深圳 11月26-28日上海 12月12-14日杭州
适合对象：董事长/总裁+核心高管团队学习费用：168,000元/组，限6组（每组限8人，每个细分行业限一家企业参与）
培训背景：
在华为公司，一份高质量的战略规划要保证“三个一致性”：业务战略与公司战略一致、产品战略与区域战略一致、战略执行与战略规划一致。
结合辅导方太、雅迪、TCL、太平鸟、双胞胎、良信电器等几十个企业战略规划的经验看，对大部分企业来说，战略规划正好难在如上三个一致性上。具体表现在：
困境一 难共识：老板看到的全是机会，下面看到全是困难
困境二 难取舍：资源有限，机会很多，难以取舍
困境三 难解码：战略规划的宏伟蓝图难以解码到年度经营计划
困境四 难落地：枪声一响，规划作废预算不算，原来怎么干还是怎么干
第19期·战略企业家训战班：让战略解码成可执行的任务清单
——找到并抓住机会实现长期有效增长
8月27-29日 深圳
用曾经的商业领袖培养下一批商业领袖
边研讨、边评审、边输出
三天两晚、企业高管团队、集体共创
训战内容设计范围：
DSTE（Develop Strategy to Execute，从战略开发到执行）是一个面向企业管理者的流程，是各级管理者开展各项战略活动的主要流程。
它把企业的战略规划、年度业务计划、预算、组织绩效、个人PBC等有效集成，明确各个环节的开展节奏、评审、决策和批准程序，实现从战略制定到战略执行的闭环管理。
集成产品开发（IPD）实现了各功能部门在产品开发上的集成与协同，DSTE流程则是管理的“IPD”流程，把各个业务部门和各个功能部门（战略规划部/人力资源部/财务部/运营部）的管理实现了有机集成与协同。
❶ 构造战略规划的“屋顶”，夯实战略规划的“地基”。
❷ 通过高质量的市场洞察和战略规划，让每一个经营单元成为业务增长的发动机。
❸ 解码战略规划，将战略规划的蓝图从语文题翻译成数学题，实现战略与组织、预算、组织绩效互锁。
❹ 通过滚动预测与弹性资源配置、质量运营管理、一报一会监控战略落地执行。
训战日程安排（3天2晚）：
Day 1 战略体系&市场洞察
09:00- 21:00
第一部分：我们需要什么样的战略领导力——统一战略规划思想及语言
1、华为30年持续有效增长的3大关键
2、华为无线产品线从全面落后到世界第一的突围之路
3、战略领导力：眼界决定境界、定位决定地位、思路决定出路
4、战略规划的思想、流程及组织
第二部分：我们的机会有多大——识别增长机会与潜在风险
1、洞察行业政策及技术等变化，发现行业价值转移趋势及对自己的影响
2、洞察客户群及需求的变化，领先对手发现客户未被满足的需求
3、洞察对手的过去、现在及未来规划，做到知彼知己
4、通过SPAN图和竞争雷达图锁定战略机会
研讨1：市场洞察5看及竞争雷达图
第三部分：我们想做多大——避免“贫穷”限制雄心壮志
1、重新认识战略意图，基于市场机会而非组织能力及资源
2、避免掉入战略意图的陷阱：意图过大或过小
研讨2：战略意图
Day 2 战略设计& 战略解码
09:00-21:00
第四部分：我们如何做大做强——构建持续有效增长的战略控制点
1、通过创新管理及机制，构建创新门槛
2、通过价值驱动的业务设计，设计客户无法拒绝的价值主张
3、通过构建战略控制点，让客户非选不可
研讨3：业务设计之价值主张及战略控制点
第五部分：我们的关键任务是什么——迈出战略执行规划的第一步
1、关键任务输入：差距分析、战略意图、业务设计、VOC/VOB
2、关键任务5要素描述，确保任务能执行能验
第六部分：我们的战略解码是什么——解动力、解事、解机会
1、战略管理三部曲：一分战略，九分执行
2、战略与经营：未来牵引现在，现在保障未来
3、战略解码（解动力）：从蓝图到责任、差异化KPI设计
4、战略解码（解事）：关键任务到年度重点工作管理
5、项目立项决策：目标对齐，思路对齐，正式启动项目
研讨4：基于战略的KPI设计
研讨5：关键任务解码及年度重点工作
Day 3 年度经营计划& 落地执行
09:00-17:00
第七部分：我们的经营如何进行控制——将经营目标变成结果
1、目标使命感和严肃感，目标设定自外而内
2、以全面预算管理为综合管理工具，“一致性”
3、抓主要矛盾，确定主战场：增长从哪里来
4、战略解码（解机会）；战略机会到年度机会、再到目标策略资源配置
5、资源配置：对准目标，持续改进，倒逼机制
6、执行控制：基于数据与事实的理性分析决策与行动
7、执行控制的三要素：目标、实际、预测
8、经营管理工作由财经组织驱动，“一报一会”是核心
9、“好的”经营分析报：仗怎么打，报告怎么写
10、弹性管理机制：面向未来，自我调整，稳健经营
研讨6：“目标/机会/策略/行动/资源”一致性
研讨7：经营分析会通知及经营分析报告
第八部分：训战总结及建议
完整案例/模版后续行动建议
主讲嘉宾：
林强：
·华为最高管理奖“蓝血十杰”奖获得者
·华为公司前2G/3G/4G三大产品线研发总裁
·17年华为工作经验
管理经历：
2001年加入华为公司，历任百亿美金产业2G/3G/4G三大产品线研发总裁、企业无线研发总裁、无线第一任蓝军旅旅长、首席知识官等职。所负责产品为当时华为最大产品线，年收入超500亿元、年利润超150亿元。
担任管理者期间，管理团队规模数千人，有从几个人到几千人各种规模团队的管理实战经验，以及通过系统的创新获得竞争优势的丰富实战经验。获得华为管理最高荣誉奖：蓝血十杰。2018年6月从华为退休，现返聘为公司战略顾问。
项目经验：双胞胎、宁德时代、方太、太平鸟、上汽风电集团、雅迪集团、圣奥集团。
李昊：
·华为公司前集团经营管理部总裁
·海外地区部交付副总裁
·七级变革项目管理专家（最高级）
·23年华为公司工作经验
管理经历：
23年华为工作经验，21年管理经验。在业务体系，财经体系、变革体系等有丰富实战管理经历，曾任集团经营管理部总裁、IFS（业财融合集成）公司战略级变革项目群经理、海外区域CFO、区域交付服务总裁、产品线IPMT核心成员等重要管理岗位，是公司7级变革管理专家、公司管理体系建设“诺贝尔奖”获得者。直接向公司常务董事汇报工作。
项目经验：
雅迪集团战略财经项目首席专家，TCL战略财经项目首席专家、方太战略财经项目首席专家，深度辅导雅迪、TCL、方太、德邦物流等行业头部企业战略财经咨询项目。
参加过的客户怎么评价？
华为通过30多年沉淀和总结的这套流程和方法论，对中国企业来说非常值得借鉴，我们要反复学习并在雅迪实践。
——雅迪科技集团/董事长 董经贵
战略会议让我们有了一套共同的思考交流的语言，讨论和决策问题的时候更有效率。
——TCL/董事长 李东生
战略训战不仅让我们的高管团队打开了视野，也帮助我们找到了将战略落下去和激活组织的方法。
——太平鸟集团/董事长 张江平
通过BLM模型，看到了市场空间和机会，增强了管理层信心，明确了市场拓展机会，将2019年销售增长目标由原计划的20%修改为75%，因为深度洞察让组织坚定了高增长。
——圣奥集团/董事长 倪良正
虽然我们和华为的行业不一样，但实际上管理面临的问题是一样的，我们学习华为很多年，发现我们今天面临的所有难题，他们都曾经遇到过。
——双胞胎集团/董事长 鲍洪星
【报名咨询】
联系电话：010-62258232 62278113 13718601312 18610339408
联 系 人：李先生 陈小姐
您的位置：
