过去的半个月，我们在走访企业中发现一个现象，针对前三季度的情况：大部分部门总结下来，业绩很不错，KPI甚至超额完成；但公司整体一看，不对啊，整体的战略目标没完成。

部门“赢了”，但是公司却“输了”。为什么部门的行动，和公司的方向会出现这么奇怪的偏差？

战略落地的两大问题

各部门恪尽职守地去完成KPI，难道是错了吗？我们进一步分析就会发现，这种偏差出现的原因，大多数是因为这两个问题：

典型问题一：战略任务责任主体不清

公司花费大量时间和精力做出的战略规划，枪声一响，全员进入执行；可没过多长时间，因为种种原因，发现执行不下去。这种时候，我们习惯于认为要么是员工能力不行，要么认为是干部执行力弱。

但事实上，很多时候都不是能力和执行力的问题，而是责任主体不清晰的原因。

举个例子，由于市场竞争白热化，有一家企业明确提出降本10%来提高产品竞争力。

各部门承接了任务后，纷纷发力：采购部门开发新供方降本，研发部门进行结构设计优化降本，品质部门推进不良改善降本。大家的工作开展得如火如荼，各部门总结都取得优异成效。

但最终却发现，降本目标并没有实现，市场反馈也不好。

打开数据一分析，原来大家改善的都是不重要的产品，大多能快速看见成果。而那些占比量大、但市场竞争激烈的关键产品，因为任务艰巨，几乎没有部门去推进降本。

因此，最初计划通过降本实现市场渗透的重点产品，却因降本不达预期，丢失了部分市场份额。

从这里我们发现，战略方向虽然制定了，好像也顺理成章地“落”了下去。但是，没有真正为公司战略目标负责的单位或主体，最终导致战略执行不到位。

典型问题二：部门目标没有承接战略

另一种情况是，战略规划虽已批准并进入执行阶段，但各部门还是继续瞄准自己部门的KPI开展工作，战略规划最终变成了“锁在柜子里的文件”。

比如，一家企业制定战略，目标是要强化市场营销，提升品牌知名度。
但对于市场部/品牌部来说，他们的KPI目标和去年是差不多的，提升品牌知名度并不是其关键任务，因此没有里程碑策划，也没有具体目标。

复盘时，老板一问才发现，虽然部门KPI完成得不错，提升品牌知名度的动作似乎也在做，效果却不如人意。

部门按照KPI开展工作肯定是没错的，可关键的问题在于，部门的KPI为什么没有支撑到公司的战略？

这两个典型的现象，都是战略解码出了问题。

战略解码，保障战略对齐与落地

一般来说，战略规划层面的策略，并不是自然就能落地。比如，我们选择了哪些客户？什么样的商业模式？我们控制点应该构筑在哪？

这些策略性的描述写的是明明白白，但跟各个部门的工作有什么关系呢？到底做哪几件事才能保证这些策略的实现和落地呢？

这个时候我们需要做几个动作：

 一、解码关键任务

首先，需要所有的业务部门主管参与，甚至与一些核心专家共创，大家头脑风暴共同研讨，战略执行涉及的每个方向上，有哪几项关键工作必须要做？有哪些事情不做，战略是根本无法落地的？

这个研讨过程，就是战略解码的过程。解码讨论出来的结论，叫做关键任务/中长期战略举措，而且要把这些关键任务识别出来，纳入管理、监督之中。这是战略执行的前提。

 二、明确责任部门与KPI

讨论出关键任务后，需要将语文题转化为数学题，即将每项任务做到什么程度，转化为衡量的关键指标和标准。

然后，将这些指标依据职能，纳入到对应的部门KPI，再从部门KPI分解到个人的PBC（个人绩效承诺）。

这个过程就是我们把战略对齐、战略落地的过程。

通过以上两个动作，来保证从战略规划到解码，再到执行。很多公司就是缺了解码这一环节，战略没有指标，也没有重点工作或项目，自然也就无法管理，只能走哪儿算哪儿。

“真正的”关键任务

战略解码过程中，通过头脑风暴，识别出了非常多支撑战略落地的关键任务。但这些关键任务，都需要被管理起来吗？

也不一定。对于解码出的关键任务，我们要识别出战略落地的“最关键”的工作。

举个例子，有一家制造企业，原来是做ODM（贴牌）出口，现在外贸不好做，所以他们想转型做OBM（自主品牌）业务，把国内市场做强。

他们做完战略之后，也识别了战略落地的关键任务，认为这些事非常重要。看起来，这几件事都对战略落地非常重要。但再细想一下，这些事情真的是我们战略落地的关键吗？

销售要规模快速增长、研发要产品竞争力领先，就算这项工作不列在关键任务里，销售和研发负责人每天做的也是这些事情。

首先我们看一下，对这家企业来说，真正重要的事情是什么？

1、市场增长，是自有品牌的产品在关键市场（比如在中国市场），能不能突破？

2、过去做ODM，是下游厂商告诉该企业做什么样的产品，但客户真正需要什么样的产品，企业本身是不知道的。现在转型做自主品牌，有没有“面向客户业务场景的洞察能力”才是成功的关键。

3、什么样的产品有竞争力？有没有自主品牌的产品规划能力、商业模式设计能力才是关键。

这类问题，往往都是没有责任主体的，是战略落地的盲区。

也就是说，如果不去管理这些关键任务，放在那里是不会落地的，于是战略就会失败。

所以，我们一定要把没有责任主体的战略盲区事项挑出来，然后先找一个有power的人，先将事牵头干起来。将来，如果我们发现，这件事情具有长期价值，就设立专门的组织职能部门。

在这之前，必须要先有责任主体负责把它落实下去，这样战略才能真正的有效落地。

种种迹象与实践均表明，战略并不能自然落地。

就像老板脑海里的蓝图，不能一键复制到所有员工身上；战略输出的各项策略，也不能立刻指导与牵引每个员工日常的工作与行动。

如果您的企业也有过“部门赢了，公司却输了”的情形，或是一份漂亮的规划最终“脚踩香蕉皮，滑到哪里算哪里”，很可能是战略解码这一步出了问题。

不妨您尝试分析一下：公司战略任务的责任主体，真的清楚了吗？各部门的目标，真的承接战略了吗？

来源：乔诺之声；作者：吴筝，乔诺战略首席专家，13年知名跨国公司工作经验，历任子公司战略规划部部长，产品线战略与业务发展部部长