前言：
有这样一家百亿消费品企业：2019年一季度，他们的销售收入与净利双双下滑，作为行业第一名，第一次被行业第二反超，内部多位高管离职，外部对手步步紧逼，可谓内忧外患、开局不利。
但是在2019年底，他们不仅止住了下滑趋势，反而实现了20%的逆势增长；更厉害的是2020年，疫情导致很多门店在一季度无法开业，老板也被疫情困在香港长达9个月，公司业务却一路高歌猛进，从200亿增长到接近300亿；2021年，继续增长至近450亿。疫情这三年，他们的市场份额从原来的17%跃升至30%，成为行业绝对第一。
如此艰难的环境下，取得了如此亮眼的成绩，这家企业做对了什么呢？
思考：企业如何走出增长困境？
首先，遇到“被第二名反超、业绩大幅下滑”的困境，这个时候要做的不是忙着“治病”，而是先“止血”，通过战略方法中的“差距分析”找到最核心的失血点和关键根因，叠加团队的强大执行力，当年就解决了下滑的颓势。
止血以后，就需要开好处方对症下药，关键是找到面向未来的战略支点。通过深入洞察、重做增长战略，团队发现在看似一片红海之下，其实还有大片蓝海：客户仍有大量未被满足的需求、市场仍有大片未被覆盖的区域，确定了渠道扩张作为短期的增长支点、并坚决执行，从而迎来了波澜壮阔的增长。
那么，您的企业当下又面临着哪些困境呢？
外部的黑天鹅事件不断：中美贸易战、俄乌危机、“妖镍”大涨、海运费用奇高……
灰犀牛渐显：持续3年的疫情阴霾、全球经济萎靡、内需动力不足、产业结构不合理、低碳环保压力、科技立国挑战、生育率下降、劳动力紧缺……
行业洗牌也在加速：竞争激烈、对手步步紧逼、行业“内卷”严重、价格战、利润空间不断被挤压……
在这重重困难与挑战之下，企业究竟要如何做，才能撬动业务高增长？
破局：如何在困境下撬动业务高增长？
01 破局的前提：找准战略支点
困境破局始于找到撬动增长的战略支点。企业增长的关键要素有很多，包括产品、品牌、渠道、营销、组织、干部……首先，我们需要明确突围的方向是哪里。这是做战略首先要回答的问题，从洞察内外部的变化和机会开始，确定方向和目标，并最终确定突围的节奏和顺序。
如上述这家百亿消费品企业，他们在重做战略规划时，通过市场洞察对各个区域层层解剖麻雀，发现了比原来大至少三倍的市场空间，通过关键战役渠道拓展的成功，撬动了业务的高增长。
02 破局的关键：上下左右战略共识
企业找到了自身的战略支点后，战略就能实现了吗？非也！成功的战略是一分规划、九分执行，所有的战略变革，有一个非常重要、又特别容易被很多企业忽视的环节，就是共识。
老板理解战略就行了吗？远远不行，干部没有共识，战略不可能得到高质量执行；干部理解战略就行了吗？远远不行，全员没有共识，战略不可能得到高质量执行；全员理解战略就行了吗？可能还不行，你上下游的经销商和供应商也要共识，现代商业的竞争，早就从一个企业与另一个企业之间竞争，变成了一条供应链与另一条供应链之间的竞争。
上述的这家企业，仅仅对经销商队伍，就前后开了12场战略对标会来解决共识问题。
03 破局之后：打造下一代“核武器”
一个高质量的战略破局，如做好内部标杆复制，有可能让我们实现30%的份额，但如果要继续领先、拿到行业的定价权，做到50%、甚至70%的份额，又该怎么办？
这就不是仅仅学习内部标杆能做到的了，空间上，我们的眼睛要开始向外部找答案，时间上，我们的眼睛要开始向未来找答案。面向外部，我们自己不会做的，可能同行已经做到了，同行都没做到的，可能其他行业已经实现了；面向未来，领先对手打造下一代“核武器”，有可能是下一代的产品、下一代的组织、下一代的服务、下一代的创新、下一代的团队……
出路：给中国企业家的三个建议
01 面向未来，持续洞察市场的变化
在这个不确定、易变、复杂、模糊的时代，客户偏好逐渐变化、行业界限更加模糊、技术革新的速度越来越快、产品迭代越来越快，层出不穷的新商业模式、新利润模式，众多产业的生命周期在资本的加持下被不断“催熟”……处于这样的环境，又要如何才能突围？
这就需要每一位企业家，每一家企业的业务主管都要具备面向未来的洞察意识与洞察能力，睁大眼睛盯内部和睁大眼睛看世界，这是两种截然不同的商业意识。
02 面向未来，必须成为专业选手
各行各业都感知到了红海的压力，这本身就在说明，我们的竞争已经进入了高手之间的决斗，要胜出，只有成为专业选手。
盲人摸象是业余选手，庖丁解牛才是专业选手，专业选手才能看到牛的骨骼、经络、肌肉，专业选手才能看清商业世界的底层运行规律。
如何成为专业的选手？没有人天生专业，一个人的专业要靠持续地学习，一个组织的专业要靠持续地变革，韦尔奇上任通用电气的CEO之后，首先做的事情是“变革”。
站在后天看明天，决定今天做什么。只有做好面向未来的战略规划、不断变革组织的能力，调整今天的资源配置，改变今天的行为，明天我们才能成为专业选手。
03 面向未来，以规则的确定性去应对不确定性
企业实现短期增长还是相对容易的，但若想要更大的份额、更好的利润、长期可持续地增长，就要构筑面向未来的能力。
未来是会持续变化的，我们不要指望把能力构建在一群精英身上就能解决问题，能系统性对抗未来不确定性的，只有体系化的流程和管理规则。解决长期增长问题要靠战略，做好战略有一套方法是BLM(业务领先模型)，当我们把做好战略的能力建设在组织和流程上，才有机会去获得未来持续的商业成功。
等到战争的号角已经吹响时，企业再去建能力就为时已晚了，关注“多打粮食”的同时，各位企业家千万不要忘了“持续增强土地肥力”。
来源：乔诺之声
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