改革开放对国内的创业者、企业家来说是个伟大的时代，在当下国外动荡的政治环境、疲软的经济环境下中国经济仍能保持稳定增长的态势。很多行业都存在传统企业、新势力、互联网+三股势力的角逐，新进入者希望通过商业模式、产品创新、服务升级实现弯道超车，头部企业希望到更大的世界舞台扎根发芽。高瞻远瞩的企业家们很清醒过去的成功很大一部分归功于中国的政策红利和市场潜力，存在偶然性的机遇和运气，而这部分的因素又是难以复制和适应未来慢增长和全球化竞争，再用过去的秘方搞不好就从翻身到翻船。
如何乘风破浪从大到强、从强到久是每一位成功企业家的梦想与追求，变革是唯一的出路。
许多企业尝试了组织变革、管理升级，交了学费可结果不理想，始终未找到根因，结果在相似的路上来回走。
单个项目想做成功就非易事，何况是系统性的变革。变革除了一揽子的变化、一群的项目协同配合，有指挥体系、运营管理和操作执行系统上下需要贯通缺一不可，所以日常中有顾此失彼的问题，如方向对了人错配了、有的方案没问题落地出了问题、有些部署很成功但后续迭代和相关机制拉下了…还有一点是时机问题，尤其很多时候是居安思危中要求革自己！本文将结合过去的多年转型经验，从变革的内涵、策略、方法等做一些分享，希望能给变革路上的企业一些启发和借鉴。
-世界级企业标准是什么？
-什么是变革？
-由谁来组织变革？
-该怎么确定变革？
-怎么让变革成功？
序言
翻身为王。40多年的改革开放春风不仅使央企、国企纷纷拥抱市场让其管理水平得到了提升，市场化过程中更是催生了许多优秀的民营企业甚至登上了世界五百强，华为、美的、福耀、恒力、正威、三一、京东、格力等在相关赛道取得规模或技术上的世界领先。不论已是500强还是在奋进路上的企业，更大更远的强盛梦和长青梦是各位企业家普遍思考的课题。
不进则退。民营企业成功秘诀来自商业模式、产品创新和渠道扩展，企业家深知过去的成功归因于中国庞大的市场和机遇、魄力和艰苦创业，更得益于伟大的时代。过去的成功要素里存在偶然性的机遇和运气，这部分的因素是难以复制和适应未来慢增长和全球化竞争，在滚滚时代洪流下很多原本非常成功的企业也仿佛一夜之间从翻身到翻船。变革是唯一的出路，尤其是顺应时空变化与时俱进的当代变革，避免成为新时代的刻舟求剑。企业家们带领企业尝试了很多变革和转型，但总的来说很多效果不佳。真正的原因是什么？
结合过去的转型经验，从变革内涵、策略、方法等做一些分享，希望能给变革路上的企业家们一些启发和借鉴，在成为世界级企业梦、基业长青梦的路上少走弯路，早日为民族复兴添砖加瓦。
变革有风险、求变需慎重
在多年投入和建设后很多企业从文化、流程、机制、平台、能力都取得了不小的成绩，也有不少企业存在挑战和问题。有业务发展太快管理体系没跟上的原因，有变革迈向纵深遇到主观和客观的挑战。最明显的特征是：请很多专家、老师讲课，请咨询公司做项目，其中不乏大咖、名师、名企，学费没少交、流程没少建、平台没少搭，可总体运转不够流畅、应用效果不佳，然后重新开方抓药，如此反复，领导们受尽折磨又有苦难言。
存在未必合理，但事出必有因：
长期和短期不分。方向正确长期的事情没有坚持就早早放弃，碰到问题就调结构、改组织再启项目，最后是长期战略定力没坚持、短期快速响应没跟上；
例行和例外不分。把例外当成例行工作，结果例外越来越多，企业流程建设中在采购申请、费用领域尤为突出，一个规则一条流程，最后众多流程和规则以致于管理和调整起来异常困难；
质量和效率不分。涉及全局规划、体系建设的任务短短几个月就完成、上马，在思考不深和验证不足的情形下快速推出新方案，结果流程和系统都有了但问题不断，着急生长导致长得着急；
宏观和微观不分。微观的关注程度远不及宏观，造成方向对但事情没做成；设计和开发时更多满足当前应用，缺少平台化和前瞻性考虑，后续变更控制差造成常出问题；
僵化和优化不分。成立了很多项目组织、项目开展的越来越多、建立了很多规则，方案设计忽略了客观需要，无异于刻舟求剑，没有系统地对变革进行长期规划和整体统筹，结果还是新瓶装旧酒、新鞋走老路。
*从以往转型、变革经验来看，“建立变革之后的团队”和“采用内部的拥护者”对国内很多企业来说要优于绩效评估之前。
世界级标准
世界级企业共同特征：自动化的流程和贯穿整个组织的一致标准及集成的系统。
2019年1月25日，国资委出台《关于创建世界一流示范企业的通知》征求意见稿，明确一流的标准是：“三个领军”、“三个领先”、“三个典范”。
“三个领军”是指在国际资源配置中占主导地位、引领全球行业发展、在全球具有话语权和影响力的领军企业。
“三个领先”则是在全要素生产率等效率指标、净资产收益率和资本增值等效益指标、提供优质产品和服务等方面的领先企业。
“三个典范”便是在践行新发展理念、履行社会责任、拥有全球知名品牌形象的典范企业。
无论国际上组织、流程、系统三个环还是国家提出的三个三，都可以看出流程和标准是核心，流程从过去段到段走向端到端；标准是企业内部语言的统一，它是流程、规则的度量衡，确保高管和普通员工一致、大集团和小事业部一致，只有统一和一致才能实现集成与自动化。
何为变革
变革是企业内外部资源和要素的再统筹、再安排，涉及组织分工、流程和IT、机制和规范，甚至文化等企业各种要素的重塑和重组。
重组——千里为重，是空间的转换和历史的邃远。组旁系丝绳，且部为加力，抓住主干、理清乱麻。合起来是站在长期和战略高度，发挥聪明才智，抓住主要问题，对事物构成要素重新排列组合，形成最优方案。
变革充满革命性的翻身仗，也有翻船的可能。熬过去是蜕变，熬不过去是深渊。
一切变革都是建立在干部和人身上，只有思想通了才能参与变革，发展同心人、壮大同路人。从主动、愿意、强制到“敢变、能变”的转变，从配合、参与变革到自发推动变革。
只有在变革中实现组织和人同步升级，才能真正达到能力落实到组织上。
企业变革必须先回答为什么变、想变什么、将怎么变三个核心问题。
变什么
先搞清楚为什么变革。
企业面临巨大的挑战或问题，可能来自于外部环境的改变、客户需求变化和自身业务的调整等
内部经营管理问题，如官僚主义、流程不畅、部门墙和冲突加剧、组织僵化没活力、集体利益被严重忽视、缺乏创新和艰苦学习等
企业使命和长期战略发起的变革，也可能是对标一流的差距和成为一流的标杆牵引
定目标、圈范围。从战略支撑、管控模式、组织活力、流程体系、IT和绩效等全面体系梳理和建设要求下，确定企业研发、营销、售后、供应链等一级价值链的变革关键任务优先级与时间表。
内部：满足集团战略和业务战略目标发展支撑需要，兼顾原有三项能力的提升。通常依据战略规划（SP）进行整体变革规划，再基于年度计划（BP）进行更新和微调，既保持长期性和全局性，又不失与时俱进的先进性与可操作性。
外部：外部对标，对标一流、成为一流、创造一流。
多数企业以客户和产品研发先行，以服务客户为目的来牵引整个组织变革。

怎么变

1、独立的变革管理组织
变革是一个中长期甚至一直持续的事情，做哪些变革、为什么变革、谁来变革、何时变革、变革的风险，这些顶层设计问题在发动变革前需明确地回答和共识。每一项变革都需从战略和战术两个层面设计、缺一不可，需要一个承上启下顶天立地、独立的组织来对集团的变革进行负责和统筹，目的是做正确变革和让变革成功。
变革组织需要哪些能力？让有转型经验的人做好一揽子方案的统筹，还需要熟悉公司组织和文化的，帮助有效推进和落地。
企业一把手没时间参与怎么办？两种做法，一是少数高管组成团队集体决策，但效率会低，二是下沉一层，按照价值链确定领域一把手，比如确定市场到现金（MTL）负责人、售后（ITR）集团级的负责人。
2、端到端管理变革
变革本身就是项目群、项目集，如果各自为政将会是流程一样的段到段难成合力，需要跨项目全程、全局管理。可通过变革机制、用3个闭环来对各变革进行管理，从松土、选择、宣贯、推动、跟进到复盘全过程覆盖。
3、做好选择
选择大于努力。除了选变革课题外，在选人、选伙伴上要特别重视，一旦开始变革，没有甲方乙方，都是一条船上的船员，决定船往哪里开。
很多企业受限于一把手的时间，可以按集团级端到端流程确定变革一把手负责人，对领域内的变革目标、内容与排序、体系到平台建设全面落实，避免项目很多缺少主线、未成合力还矛盾不断；人的问题都可以归因于错配，集团级端到端一把手根据标准严格筛选金种子或变革团队，从项目经理到核心骨干。
根据需要选好合作伙伴。专业咨询提供的是经验与知识、最佳实践，而实施或执行交付类属于施工落地的任务，更多看公司资源整体实力。战略层和战术层服务要区分，对咨询公司专业性要求不一样，一旦战略上不足是无法通过战术的勤奋来弥补；交易性和战略性合作不一样，从选择条件、标准和收费都不一样。蛇有蛇道、猫有猫路，选好的更要选适合自己的，除了上述定位清晰外，还得看团队。另外合同谈判一定要专业（法理情）。有道理才能有真情。本分与情分，别在契约时谈感情。
4、组织活力优先激发
充满活力的组织是弹药， 配套机制是确保打胜仗有奖励。
项目层面：根据变革不同阶段来设置不同类型、不同大小的差异化项目激励措施，如正激励、负激励、物质激励、精神激励、机会激励等，有效牵引金种子持续改进、自我管理，同时达成变革目标。
组织层面：对于大集团尤其多元化企业还可以考虑分灶吃饭甚至推行事业部制。
事业部制一定要结合治理目标并做好整体资源平衡利用，明确总分边界（任务书）、逐步放权。组织是根基，组织调整将影响一切，不仅仅是权责还有流程（端到端架构规划和领域级架构规划谁在前？），后续专题介绍。
5、一切皆数据
流程是管道、数据是血液，流程会变但数据不变。
很少有企业的数据没有问题，有的很普遍、很严重，影响使用者的信心和企业决策。倘若没有管理规则的明确、数据标准的规范和数据质量保障，没有以流程为核心的组织变革支撑，结果就是自动化越高、企业管理越乱。
数据可以作为推动和贯穿变革的透视镜和抓手，数据可视化是管理的基本诉求和艺术形态，利用大数据手段实现当前运营显性化，从运营结果可视（使用方、消费侧）下钻业务链的数据，同时开展数据标准化工作，以消费侧倒逼供给侧的数据建设，以便发现问题、持续跟踪直到标本兼治、完全掌控整个集团企业。
6、沟通宣贯和知识管理
少开无意义的会，该开的会也不能少。会怎么开，里程碑会议、月会、周会，甚至日会都必须定义标准和要求，没有充分的沟通就没有思想上的共识和决策。
同时及时汇集、沉淀和分享知识。
7、过程管理
过程是漫长的但至关重要，忽略过程就很难有结果，科学、规范地加强对每个变革项目的过程管理是必要的，从标准与规范、目标范围、进度和质量、成本与分析、沟通与汇报等方面，这比端到端变革管理更细要求更高，深入到关键项目的内部过程和方案。

附录：常用工具
1、APQC流程框架梳理工具
2、高阶流程地图梳理
3、5W分析
4、数字化成熟度
5、项目管理成熟度

来源：千里组，作者：千里