乔诺商学院《2021增长模式2.0训战：翻倍增长战略X组织活力激发》于3月26日成功在上海召开。期间（26-27日），双蓝血十杰，雅迪、宁德时代、TCL、太平鸟、双胞胎等企业增长战略和组织活力变革操盘手，华为公司原2G&3G&CDMA研发总裁凌湘寿，华为公司原GTS干部部部长、集团后备干部系主任胡赛雄，两位老师为多家企业的几百位高管，揭秘头部企业逆势高增长的管理机制创新。

接下来，我们一起回顾其中的精髓，或许可以帮助您找到企业翻倍增长的秘诀。

企业变革本质上，是企业家心灵的觉醒

3月26日上午，乔诺商学院&乔诺咨询创始人龙波发表致辞：2020年，或许是巧合，乔诺深度辅导的9家头部企业（包括雅迪科技、TCL华星、TCL电子、方太集团、ATL集团、太平鸟、迈瑞医疗、良信电器、立邦中国），均实现逆势高增长，远超过所在行业平均增速。

我们做了什么，让这些企业跑赢了大势？

雅迪科技集团董事长董经贵表示，“乔诺来了之后，使我们高管找到了方向，找到了战场在哪。”

太平鸟集团总裁陈红朝表示，“乔诺来了之后，帮我们解放了生产力。”

这两句话也是我们今天的主题：翻倍增长战略可以帮助我们找到战场到底在哪？而组织活力激发可以帮助我们解决谁来决定战场？能否把成千上万的员工解放出来积极去战斗？如果把这两个问题解决，一个企业做到200亿、300亿，没有什么问题。

另外，我们发现，这些企业在增长之前，企业家都经历过极为痛苦的时刻，但他们不满足现状，要去改变。所以，企业变革的成功，增长的背后本质上是企业家心灵觉醒。

今年，有位深受芯片危机影响的企业家询问我们，华为将如何应对危机？

专家告诉他，虽然芯片涨价已有三个月，但华为仍未收到涨价通知。此后，他们才向华为涨5%，而苹果却根本没有被涨价。显然危机下，是大企业赢得了未来。

但华为也并非一开始就是大企业，而是一边增长，一边变革，找全世界顶级的咨询公司做变革，花了100多亿美元，后来才一步步成为全球闻名的高科技公司。而所有的变革都是为未来准备，卯足劲抓机会。

增长本质上是一门学问。我们要系统性地研究怎么增长？怎么持续有效增长？

其实，持续有效增长是一种能力，一种动员整个组织的能力。用任正非的话来讲就是方向大致正确，组织必须充满活力。

过去很多企业去学世界级的企业，学华为、学三星、学IBM都学不会；因为一个是企业家的一言堂，所有的业务几乎都要企业家拍板；另外一个是管理团队像动车组一样有序协作。

同时，持续有效的增长是有顺序的：

第一，把增长的学问研究透，一定要让企业处于增长中。如果企业一直不增长，组织活力与能力就会下滑；没有上战场打赢一场又一场胜仗，团队就会没有力量。

第二，激发活力，动员全体队伍。如果做不到动员100%，每一个组织的每一个员工能级提高20~30%，也能获得业绩的增长。华为到底凭什么成功？以客户为中心。如果非要再加一句话，那就是“群体奋斗”。

第三，能力成本。所谓能力成长就是业务体系化的建设、产品竞争力流程化组织的建设。

这三句话我们也解码成了乔诺的三大价值主张：
第一，帮客户实现业务增长；
第二，组织活力一定要得到释放，解放思想；
第三，让客户有一项能力（研发能力，品牌竞争力，零售能力，销售能力等）在行业里绝对领先。

同时，乔诺把三大价值主张做成了一个飞机模型，第一个是战略能力，第二个是动员力，中间的是各项的业务管理，包括产品力，市场力和供应力。最终的愿景和使命就是让有追求的企业实现长期有效增长。

最后，落地至关重要，这也是很多企业家最为关心的问题。其实，落地本质上还是企业老板、中高层、普通员工思维的转变。只有相信、认可，某种意义上才会想千方百计去实现。正如任正非所说，“学习学习再学习，松土松土再松土。脑子松动了，专家就长出来。”

翻倍增长战略：统一语言并共识翻倍增长的机会及路径

雅迪科技集团、TCL集团、太平鸟服饰、双胞胎集团等企业“翻倍增长战略”变革操办手、华为公司最高管理奖“蓝血十杰”奖获得者、华为公司原2G&3G&CDMA研发总裁凌湘寿现场进行 《翻倍增长战略——统一语言并共识翻倍增长的机会及路径》的演讲。

以下为凌老师近20年华为实操经验总结的经典观点：

·知识管理两把宝剑：对外标杆学习，对内复盘改进。所有伟大的企业都一样，都是“抄作业”抄过来的。

·所谓高手在一线，智慧在民间，最了解实际情况的人，最能想出解决问题的办法来。

·所谓的商业成功，其实就是品牌成功和行业影响力成功，并不仅仅只是财务成功。

·写100个自己的案例，写两年，组织内部就会完全不一样。写案例对人的成长是确定性的。

·谦虚的态度，尤其是企业家谦虚的态度至关重要。

·企业家心中如果没有使命和愿景，在面对前方困难和诱惑的时候，根本坚持不下来。

·眼界决定境界。任正非说，一杯咖啡，吸收宇宙的能量。也即是用一杯咖啡，和世界顶级人才交流，这才是打开见识的途径。

·定位决定地位。余承东曾说，我的字典里没有第二，我做任何事情都要是第一，而且是全球第一。我们常说，求其上得其中，求其中得其下。凡是未定位做第一的企业，已经未战先输。

·管理是理解人性基础上的反人性。优秀的企业家和商业领袖，都有一个“克服人性弱点，得道成仙”的蜕变过程。

·很多时候，你打不败对手，是因为你不了解对手。

企业现场问答

Q：既然战略是自下而上，而不是自上而下，这种从基层出发的战略模式，有什么样的方法论、或者工具模版可以使用吗？

A：这里其实提到了一个很关键的问题，就是这一套方法论，是不是只要老板或者高管知道就可以，答案是No，要实现全员皆知。因为只有全员都掌握了，我们才有可能从下往上去做战略。所以，要让每一个人都理解这一套战略方法，如此，基层的智慧才有可能被激发出来。
 
当然，如果你想做得更彻底一点，想从100亿上升到200亿甚至更多，那么就不仅要打通内部成千上万的员工，让所有人都知道战略流程该如何运转，甚至包括外部的供应商、以及开店的经销商，全部都应该掌握这套体系。唯有如此，才有可能实现端到端的打通。
 
当你们在课堂上学到了这些理论，回到公司内部，要进行“转训”，让自己的左臂右膀都掌握这套方法论，只有这样，我们从下往上做战略才会有一个坚实的基础。

Q：在具体管理实践的过程中，最好是具体到场景，到底是哪些场景应该“顺人性”，哪些场景则需要“逆人性”？

A：这个问题非常好，为什么管理的本质是“逆人性”的呢？

首先我们要理解人性，尤其是人性弱点的那一面，绝大部分的管理技巧，都在利用人性的弱点。炒过股票的人在股市里，把人性的贪婪和恐惧，淋漓精致地表现出来。
 
因为贪婪，所以可以利诱；因为恐惧，所以可以威逼，这就是为什么在公司导入末尾淘汰的机制特别见效，所以在本质上，威逼利诱，就是利用了人性的弱点。
 
但是人性是否有光辉的一面，10年前有一本书，叫做《驱动力》，讲的是驱动力3.0，而刚刚讲到的威逼利诱，利用人性的弱点做管理，是驱动力2.0。举个例子，喜欢打游戏的人，都有打游戏打到凌晨3点、5点的经历，请问你熬到凌晨3点，是有人拿刀架在你的脖子上让你打的？还是你熬夜了明天会给你一百万？都不是，没有人逼迫你，也没有人利诱你，所以为什么会熬夜，因为喜欢。
 
所以，在人性的深层次，还是会有一些，你喜欢的、或者你渴望的、或者你内心的愿望，那么对于这一点，是否能用来做管理呢？当然可以，但是难度极高，《驱动力》已经出版了10年，也看到过很多制度向这个方向靠近，但基本上很少看到运营成功的，为什么？真正去挖掘人性的光辉面，真是太难了，这意味着必须找到一项工作，是你最喜欢又是你最擅长的，且还是你这一辈子最渴望的东西，这三者重合的概率，几乎为零。
 
所以，我们唯一的解决方案就是让自己喜欢上现在的工作，所以目前普遍的管理规律，还是反人性的，当然我们偶尔可以使用3.0的方式，我们曾经尝试过“拍卖会式的”管理，比如下达一个任务，问谁来认领，不过那些苦活、脏活、累活，还是没有人会认领的，所以真正意义上顺应人性的管理，一直都不是主流，主流的方式，还是“逆人性”的。

Q：关于抄作业的问题，您提到“先僵化、后优化、再固化”，中国在改革开放的过程中，借鉴了不少外来理念，但同时，还是结合了自身的特色，所以在企业管理方面，这个“僵化”和“固化”的过程，该如何结合自身实际？

A：如果你的标杆选错了，确实很有可能会走上错误的道路，我们在学习的过程中，如果没有办法深入到实际本身，是很容易被错误标杆表面的强大所误导的，或者说他有他自身的优势。
 
所以，学标杆的时候，如果他是成功的，这种成功，是经过历史检验的成功，你不用过于担心，哪怕不是最厉害的，去尝试着学一套方法是可以的，最重要的是把它彻底学透，然后你再将其他的思路融汇贯通，就会变得非常厉害。
 
我们看标杆，不要只看过去一两年特别成功的，要看他的成功有没有超过10年、20年、30年，如果一个成功经验，经得起20年以上的考验，就算不是最好的，相信你也能在学习的过程中有非常大的收获，你也同样能站到巨人的肩膀上。

来源：乔诺之声