近年来，受中美经贸摩擦、新冠肺炎疫情、乌克兰危机等全球重大突发事件的接连冲击，全球生产体系面临重构，新经济形势下对于行业产业提出了新的要求。

全国政协经济委员会副主任杨伟民曾经提出：研判经济形势要全面辩证，从时间序列来看，就是要看“今天、昨天、明天”。

“看今天”，就是要看到当前经济形势的边际变化，有针对性地采取政策措施；“看昨天”，就是要看到今天的问题是怎么来的，短期问题往往能够在长期问题中找到影子，短期政策要有利于解决长期问题，而不是加重长期问题；“看明天”，就是要看到未来的发展大趋势，如果仅仅根据当前情况对未来过于悲观、不作为，就会丧失机遇。

企业家们深刻理解经济形势，将有助于把脉中国经济，顺行业之势而为，为企业的进阶提供有力支撑。

鉴往知来，读懂趋势

9月9日晚，鲲鹏私董会兄台夜话“探索新经济形势下的未来趋势及应对”。

来自家居、口腔、汽车等多行业领域的企业家集聚线上，为在不确定性加剧的市场大环境下，打破发展僵局，确立新的方向。通过现有数据分析研判行业现状，共识并借鉴应对现行经济形势之方法，赋能企业明确战略定位。

总体来说，目前的中国经济市场受宏观环境五大要素的影响：房地产行业挤泡沫、疫情反复、美国货币超发后的加息、气候危机、中美俄新冷战下的全球分裂及产业链重构。

围绕中国企业面临的诸多挑战，如商机减少、竞争加剧、通货膨胀等。虽然市场环境隐有“狼来了”之势，但仍有一些行业突破重重壁障，逆势增长的机会也总是存在。

或许，我们可以从这两位企业家身上，找到企业在逆境下脱困方法的启发。

2016年，日本的实业家稻盛和夫发表“萧条中飞跃的大智慧”主题演讲，并提出五项对策：

对策一：全员营销，中后台员工需要建立起为客户服务的心态。

对策二：全力开发新产品，不仅在技术上，在产品延长线上也要做改进型的动作。

对策三：彻底削减成本，维持盈利，从而增强企业体质。

对策四：保持高生产率，开展统一组织方向的哲学学习活动，助力企业再次飞跃。

对策五：构建良好的人际关系，经营者和员工要互相扶持。

当下，企业家任正非则选择了以现金流和利润为中心，不再仅以销售收入为目标的路径，去应对风险。他主要采取了五项措施：

措施一：明确主航道，盲目投资业务要收缩。

措施二：放弃部分市场，结构性调整，给员工做一些“转身”。

措施三：财经管理，规划好现金流，提高造血能力。

措施四：让寒气传递到每个人，夯实责任，奖金升职升级与经营结果挂钩。

措施五：生存危机点上不惜代价投入，抓住战略关键机会点。

乔诺专家通过解读稻盛和夫、任正非的事例，总结梳理行业发展趋势，引发了企业家们的热烈讨论。

因时制宜，四项对策

居民整体消费信心下滑，属于消费升级类型的产品关注度减弱，如何全营一杆枪，一致对准客户的需求，满足客户需求的同时，提升销售数据？
在过去可以快速抓住机会，现在处于动能转换阶段，如何修炼内功，将产品品质做得更好？
行业里流传着一句话，叫做“生死供应链”。供应链企业一方面研发新品牌，扩张产业线，一方面业务不聚焦，没采取收缩动作，接下去的战略方向怎么规划？
广告传媒行业属于经济的晴雨表，广告费被砍，但也存在机遇，如何在危急时刻占领潜在的场景化需求市场？
基于研判形势，高端两轮车企业将作战半径放大之后，存在哪些占领行业地位的实际举措？
汽车行业面临着自杀式内卷的境遇，原材料涨价凶猛，技术研发储备持续投入，如何转型升级？

通过一系列事件去进行解读行业整体大势，从而得出企业经营管理的有效路径。

乔诺专家会同企业家们共识出关键的破局之法：明确这三点的核心要素，企业的经营管理就有了定海神针——

要素一：战略，要保持耐心

要素二：愿景，不因危机来了而变

要素三：业务范围，持续提升对于客户的价值，对客户来讲现在和未来最重要的是什么？

在危机之中，方显英雄本色。针对于企业家们共同关注的业务聚焦、效率与利润管理、寒气传递、构建能力与核心竞争力的话题，乔诺首席专家提出四大解题之道——

对策一：业务聚焦要走向充分评估再行立项。
业务无论是聚焦产品、还是聚焦市场或客户，身处危机混沌之中，每家企业去应对的情况是不一样的。如果产品线比较多，跨度比较大的企业，以前可能是平均用力，现在则应着重思考收缩和进攻的策略问题。

对策二：人力资源和财经是经营的两个大坝。
当财经管理没有深入业务时，就要去进行管控，通过财务和人力资源来约束，构建起财经能力。

中后台的人要具备服务客户的意识，压向一线去打粮食，把市场抢回来。降低成本，提高效率，思考结构性降低成本的办法。资源共享，合作其他同行，整合其他社会伙伴。

对策三：寒气什么时候都需要，危机感也是需要的。
未来具有风险不确定性，且当下经营利润减少，甚至是亏损的。对于干部和员工，我们还要不要往下分利润？

企业家要在这种具有危机感的时刻，去塑造真正的同路人，营造命运共同体，做好企业文化建设。

对策四：竞争力面向客户，能力面向自己。
识别核心竞争力，当资源不够的时候，要去强力押注核心业务。企业内部要做好业务能力、组织能力、员工能力、干部能力四个层面的提升。

业务能力是靠组织能力支撑的，要通过流程和工具方法去提升组织能力。平庸员工要收缩，关键岗位的核心员工要扩张。把干部放到上甘岭上去，把干部放在艰苦环境中锻炼出来。

危与机的一体两面

市场环境的改变对于企业家来说，意味着什么？是危和机。

企业面临的问题是如何活下来？还是与头部企业缩小差距，弯道超车？在充满变数的时代里，这是企业家们无时无刻要去思考的命题。

危机来的时候，是缩小差距、摆脱对手、超越对手的时候，因为对手比我们更难，这是很重要的机会。

例如在F1的赛场上，直道上的跑位很难被改变，弯道才是机会。但同时又充满了危险，如何去做好平衡？这就要企业家们保持危机感，周密思考得出结论，并用实践加以验证。任正非曾说过，只要比竞争对手活得长，你就赢了。

下一步，就要思考用什么样的手段，尽可能把危做小，把机做大。危机来临的时候，短板会暴露出来，去关注管理体系、供应链等等，解决问题，练好内功。

企业家要加强短板，杀伐果断，立即行动。在这个基础上，去实现弯道超车。平衡好规模和利润，把市场占有率和格局打开。处理好外和内的关系，真正落实以客户为中心。

今天的企业家面对危机，可以从历史上曾历经的危机时期中，窥得真章。企业要做好“活下去”的生存准备，但同时也要做好弯道超车的实战准备，这是潜伏在危机背后重新洗牌的新机遇。

危机是最好的机会。保持谨慎乐观的态度，是应对企业发展过程中诸多不确定性的主体能动性选择。

来源/ 鲲鹏会项目组；作者/ 袁菁