编者按：
德鲁克，管理学大师中的大师，是现代管理学的奠基人。
德鲁克先生一生的智慧影响了很多人，可以说是每一个商业领袖都或多或少地从他这里汲取了养分。
本文节选了《认识管理》中德鲁克关于战略规划的论述部分，这是德鲁克少有专门关于战略规划的系统论述，包含着很多让人受益匪浅的真知灼见。
其中最精彩的是，德鲁克认为战略规划不是规划“未来做什么”，而是规划“当前必须做什么才能准备好迎接不确定的未来”。
在商业实践中，每个基本的管理决策都是一种长期决策。管理者需要立足于系统性的基础，善于做出长期决策。
管理层别无选择，必须预测未来，进而平衡短期和长期目标，尝试塑造未来。
“短期”和“长期”并非根据任何固定的时间跨度确定。一项只需要几个月时间就能够落实的决策，不一定是短期决策。衡量的标准是决策在多长的时间跨度内有效。
在进行战略规划时，有必要分别从下述三个问题着手：业务是什么？业务将是什么？业务应该是什么？
战略规划不是什么
对于管理者而言，明白战略规划不是什么非常重要。
1. 战略规划不是锦囊妙计，也不是工具箱。
相反，战略规划是分析性思考和支持相关行动的资源承诺。
量化并不是规划。
诚然，管理者应该尽可能使用逻辑严密的方法，哪怕只是为了不误导自己都值得这么做，但是战略规划中若干最重要的事项只能用“更大”“更小”“更早”“更迟”等词汇来形容，这些词汇难以被量化，而且政治氛围、社会责任、人力（包括管理）资源等若干同等重要的领域根本无法量化，只能作为约束条件或者范围边界，而不能作为方程式本身的要素。
战略规划是对分析思考、想象力、判断力的运用，是责任而非技术。
2. 战略规划不是预测。
战略规划不能策划未来，任何这类企图都愚不可及。未来无法准确预测，试图预测未来只会败坏自己的声誉。
我们必须以“预测不是一件受人尊敬的活动而且超出最短时间范围的预测不值得做”为起点。恰恰因为我们不能准确预测，战略规划才成为必要。
3. 战略规划不关注未来的决策。
相反，战略规划关注的是当前决策的前瞻性。决策只存在于当前。
战略规划者面临的问题不是组织在未来应该做什么，而是“当前必须做什么才能准备好迎接不确定的未来”；不是未来会发生什么，而是“当前的思考和行动必须具有什么样的前瞻性？必须考虑的时间跨度是多长？现在如何利用这些信息做出理性决策”。
4. 战略规划不试图规避风险。
战略规划甚至不力争使风险最小化。规避风险的企图反而会造成非理性和无限的风险，带来某种灾难。
尽管试图消除风险必然徒劳无功，试图最小化风险的效果也往往值得怀疑，但关键在于承担的风险必须是正确的风险。
成功的战略规划的最终成果一定是增强承受风险的能力，这是提高企业家绩效的唯一方式。
战略规划是什么
战略规划是一个持续不断的过程，系统地制定当前存在风险的决策，并最大限度地了解其前瞻性；
战略规划把需要付出的努力系统地组织起来以贯彻落实上述决策；
战略规划有组织地、系统地收集反馈信息，把决策的实际成果和预期成果进行比较。
抛弃过去
战略规划的起点是企业的目标。
战略规划的第一步是对企业的所有业务、产品、流程、市场提出下列问题：“假设我们现在没有从事该业务，我们会选择进入吗？”如果答案是否定的，那么就要进一步思考：“如何才能尽快抛弃？”
系统性地抛弃过去本身就是一项战略规划，并且许多企业单凭这一点就足够了。
抛弃过去将迫使管理者思考并采取行动，将为新业务提供所需的人力资源和财力资源，激发人们心甘情愿地行动。
相反，若战略规划仅仅致力于不同于以往的新业务，不抛弃过时的旧业务，那么就不可能取得成果，而只能停留在纸面上，永远不会成为现实。
抛弃过去是多数企业的长期计划从未解决的问题（政府更加严重），或许是它们往往白费功夫的主要原因。
必须从事什么新业务？何时着手？
战略规划的第二步是思考“必须从事什么新业务？何时着手”。
谈论短期计划和长期计划是没有意义的。规划的本质是运用具有前瞻性的知识制定当前的决策。正是前瞻性决定了战略规划的时间跨度，而不是相反。
唯有尽早着手才能及时获得需要长时间酝酿才能产生的成果，因此长期计划需要具有前瞻性的知识：“如果想要在未来占有一席之地，现在必须要做什么？如果我们当前不投入资源，什么事情将根本无法完成？”
有一个经常提到的例子。
如果我们知道在美国西北地区种植的花旗松需要99年时间才能用来制浆，那么现在种树就是99年后能够供应纸浆的唯一方式。
尽管有人可能会研制出能够加快生长速度的激素，但如果我们从事造纸业，就会明白不能对此抱太大希望。在这些树木成材之前的很长时间里，我们仍将主要使用木材作为化学物质的来源，这是可以想象的，也是非常有可能的。
30年后，纸张供给可能会依赖于比树木更便宜且结构更简单的纤维素来源。但树木是植物界最高级的化学工厂，这意味着未来30年中的某个时候，森林可能会把小企业主推入化学产业，所以相关人士现在最好学习一些化学知识。
总之，如果造纸厂仍旧依赖花旗松，那么战略规划就不能局限于20年，而必须放眼未来的99年。
时间跨度既不是固定不变的，也不是“给定的”。在战略规划过程中，时间决策本身就是一项风险决策，在很大程度上决定了资源和精力的分配，也决定了面临的风险。
需要不厌其烦地强调的是，推迟决策本身就是冒险，而且往往无可挽回。时间决策在很大程度上决定了企业的特征和性质。
一切都要具体化为工作
除非战略规划能够转化为具体的工作安排，否则再好的规划也不过是美好的愿望。关键人物对特定任务的承诺，是使一项规划产生成果的因素。
管理层是否切实地把资源投入到未来会产生成果的行动中，是对规划落实情况的检验。
在战略规划中，评估提出了非常现实的问题，尤其是观念问题。
然而正因为评估对象和评估方式决定了什么被认为是重要的，进而不仅决定了我们关注什么，还决定了我们及其他人做什么，所以评估在战略规划过程中至关重要。
战略规划并非以事实取代判断，更不是以科学替代管理者。战略规划不会降低管理能力、勇气、经验、直觉甚至预感的重要性和影响，这就像科学的生物学和系统的医学不会降低医生拥有这些素质的重要性一样。
相反，战略规划工作的系统化组织和为规划工作提供相关知识，增强了管理者的判断力、领导力和远见。
总结
总而言之，战略规划的关键是：
第一，围绕目标从事系统的、目的明确的工作。
第二，规划始于抛弃过去，这种抛弃是为实现未来的目标做出的系统性努力的一部分。
第三，寻找不同于以往的新方法实现目标，而不能满足于做更多熟悉的事情。
第四，思考时间维度并询问：“为获得成果，我们必须何时着手？我们什么时候需要这些成果？”
作者：德鲁克；来源：砺石商业评论
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