来源 | 第110期《增长型经理人》· 苏州专场
观点 | 七剑，乔诺千亿之路首席专家、华为“蓝血十杰”

战略模糊、产品乏力、营销低下、干部断层...存量竞争下，企业“短板效应”会越来越明显，这些问题不再是能容忍的瑕疵。

一流的企业为什么总能逆势突围获得增长？干部的厚度，决定了企业增长的速度和韧度。系统化、专业化的管理能力是企业可持续增长的核心引擎，也是破局的关键出路。

什么是系统化、专业化的管理能力？

懂战略：企业90%的战略问题，出在“配称”上
什么是配称？即让企业的研发、供应、生产、营销、服务等一系列运营动作，与所拥有“人、财、物”等资源彼此匹配。
同时，组织、人才、干部、专家体系，乃至KPI与激励机制，也要保持高度一致，共同指向战略目标的实现。
11月23-24日，第110期《增长型经理人》于苏州开课，500多位经理人及团队共同探索公司持续增长的方法，如：
国家高新技术企业中特生命健康；国内一次性卫生用品行业知名综合性企业百亚股份；农业产业化国家重点龙头企业乐禾食品；国内领先的健康坐具开发商恒林家居；国家专精特新“小巨人”企业柏楚电子；中国服装辅料领军企业伟星股份；山茶花油护肤国产品牌之光林清轩；东方美妆领军者花西子；全球亿万家庭美好厨卫生活创造者万家乐；享誉全球的国潮床垫品牌喜临门等...
彼得·德鲁克曾统计过：绝大多数企业把90%的资源，投在了产能仅10%的地方。现实中，很少有企业真正做到战略与配称的一致性。
除此之外，任何战略的重新调整，都伴随着组织的深层变革。没有变革，就谈不上真正的战略。
战略升级，意味着核心能力必须“鸟枪换炮”。这不只是武器换新，更是整个作战系统的升级——要让组织活力迸发，组织能力足以对竞争对手形成“降维打击”。
外行谈战略，内行谈组织。决定胜负的从来不是战略构想本身，而是那些支撑战略得以实现的底层能力。

柏楚电子董事长 唐晔 分享：

柏楚电子一直专注于激光切割数控系统的研发与制造。随着市场环境的变化，我们正在积极拓展下游终端行业，致力于为金属切割与成型领域提供完整的解决方案。我们的客户主要集中在重型工业加工领域，包括船舶制造、工程机械、钢结构、石油化工、海工平台等。

公司从最初五位交大毕业生创立的小团队，发展到如今15亿规模，这个阶段主要依靠的是领袖驱动和机会驱动。但随着公司要向百亿目标迈进，我们意识到，单靠几个“牛人”或者偶然的机会已经不够了，必须转向体系驱动和组织驱动。这正是我目前最深的感悟。

上次听完七剑老师的课程后，我特意为团队做了四次内部分享。新的理念给大家带来了很大冲击，特别是在打破“穷人思维”这一方面：过去我们做战略规划时，往往局限于现有的资源和能力，更像是沿着延长线在做预测。但现在，我们的业务骨干们已经在讨论明年要翻一番甚至翻几番的目标，这种雄心和信心的转变令人欣喜。

对我个人而言，最大的挑战是：从过去的“个人英雄”角色转变过来。以前遇到难题时，我常常会想“你们不行，那就我来”。现在，我更注重培养未来的商业领袖，打造组织的整体战斗力。

我们正在推进公司上市后的第二个五年规划，运用DSTE&BLM等模型助力战略规划。课堂上学习的“抄作业+分解大法”“升维思考、降维打击”等方法，以及要保持开放心态的理念，都让我们对战略解码有了更清晰的思路。

在实际落地过程中，我们面临的最大挑战是：能力转型。过去我们凭借过硬的产品和技术优势，在市场上占据领先地位。但现在要向终端行业深入拓展，就需要更强的商业思维和解决方案能力。公司现有的骨干多来自研发背景，在客户关系、市场营销等方面，我们正在努力进一步提升。

猛将发于卒伍，宰相起于州郡。我坚信，培养增长型经理人最好的方式就是在实战中锻炼。只有真正在市场上带兵打仗，才能培养出能够担当大任的将才。这也是我们接下来要重点推进的工作。

精产品：只有实现产品领先，战略才能真正落地
战略的有效落地，必须要有能够承接战略的产品。
一方面，创新是产品领先的敲门砖。
创新的重点不是差异化，而是更好地解决客户的痛点。产品的本质是击穿痛点，而非堆砌功能。一款优秀的产品，必须像一把尖刀，能精准刺入客户最痛的那个点，回归到用户最真实、最核心的场景需求。
另一方面，质量和成本是护城河。
为什么是质量？质量是“10000-1=0”，即你的产品有1万个细节，但凡错一个细节就完蛋。但做好了，你就能创造别人难以超越的护城河。行业里10%的高品质企业，往往拿走了行业80%的利润。
为什么是成本？内卷时代，成本不只是影响利润，而是影响企业生死。降成本是系统工程，必须要遵守三个“不牺牲”原则：
1）不牺牲客户利益，不能偷工减料，不能品质下降；
2）不牺牲供应链上合作伙伴的利益，一味通过供应链来降本，最后质量肯定不能保证；
3）不牺牲员工的利益。

乐禾食品集团副总裁 黄俊腾 分享：

我是黄俊腾，目前担任乐禾食品集团副总裁，主要分管采购营运和食品安全板块。乐禾食品集团成立于2006年，19年来一直专注于全品类的B2B食材供应服务，目前已经服务超过16,000家单位，包括国企、事业单位和学校等。

食材配送行业整体人才密度相对薄弱，乐禾食品作为行业龙头，一直希望推动整个行业的升级。从2018年开始，我们启动“TFS计划”（The Future Star），即管培生项目。截至目前，已培养了几百名管培生，其中早期的一些学员已经成为公司合伙人。

但面对未来高速发展的需求，我们还需要进一步加强人才储备。除了校招，社招也很关键。我们希望通过更完善的培养、激励和人才机制，留住人才，为公司和行业注入持续的动力。

之前我们总裁梁枫总参加过《增长型经理人》课程，回来分享后大家都很有感触。所以这次他带领我们整个高管团队一起来学习。未来三年，我们仍希望保持高增长。面对高目标，高管团队压力不小，急需一套科学的方法论，指导公司未来3-5年的战略发展。希望通过这次课程，团队能够达成共识、同心协力，真正推动集团实现快速、高质量的增长。

今天听了七剑老师的课，有两点让我印象深刻：

第一点是“择高而立”。不论企业创始人、高管还是一线团队，设定一个高目标，能有效激发团队动力、带动资源匹配。

第二点是沟通思维的转变。七剑老师提到，面对高目标，我们要学会倒推卡点，多问团队、也问自己“到底是哪里不行？”而不是笼统地说“我们不行”。通过这样具体的提问，管理者能引导团队精准定位问题、制定行动计划。这个方法非常实用，我已经记下来，准备带团队回去落实。

对乐禾这样的全国性集团来说，任何变革和计划在执行中最大的难点，往往是共识和协同。这次我们总裁带整个团队来苏州参训，就是希望所有高管能就“择高而立”的目标达成一致，回去后带领各自团队找准卡点、做实计划，真正支撑未来几年的高增长策略。

干部最核心的是要有内驱力。这种内驱力往往来源于高目标、使命感，甚至是更远大的梦想。我自己也一直设定较高的目标，我的座右铭是：保持激情，为梦想永远热泪盈眶。

远大的梦想和坚定的目标，能感染和鼓舞团队，带来比“升官发财”更持久的动力。当然，激励机制也必须配套到位，这样才能让团队在实现高目标的过程中全力以赴。

能带兵：人才是公司第一旗舰产品

企业的战略追求、科学管理体系、领先的产品...能不能落地，取决于组织活力。没有学习型的千亿铁军，没有嗷嗷叫的干部队伍，所有的规划都是空中楼阁。

历史上有很多嗷嗷叫的军队：岳家军、戚家军、湘军、独立团……为什么是他们？研究明白背后的逻辑，就能向标杆抄作业。

对于企业的老板，都要打破熵增，构建一支嗷嗷叫的学习型活力铁军，这是我们千亿之路的重中之重。对于企业的高级干部，要同时做好三件事：超额完成业绩、升级作战武器库、培养比自己更厉害的接班人，三件事缺一不可。

百亚股份KA大区总经理 杨丹明 分享：

百亚是一家专注于国内一次性卫生用品的企业，长期致力于女性经期健康领域，希望通过优质的产品与服务，让每个人的生活变得更美好。

在干部培养方面，我们一直强调组织活力，团队整体状态“嗷嗷叫”。但面向未来3-5年甚至更长的发展，干部团队需要更年轻化、专业化，以匹配公司的战略雄心。我们希望能从现在的“小跑”提速到未来的“快跑”，跟上战略推进的节奏。

当前处于存量经济时代，无论是顺境还是逆境，干部都必须保持冲锋状态，持续创造价值，这也是百亚持续选派干部来乔诺学习的原因，尤其是“增长型经理人”课程，每一次迭代都带来新的启发。

第一次参加《增长型经理人》时，我们董事长带领20多名核心中高管一起参加，重点解决三、四季度持续冲锋和团队信心的问题。培训结束后，我们在10月份打了“国庆档”首场战役，业绩超出预期，团队状态也达到新高。

正如七剑老师所说：学习后一定要打一场闪电战，用一场胜仗点燃组织活力，带动持续胜利。

目前正值11-12月，是制定明年业务规划的关键时期。这是我们第三次选派干部来学习，希望通过课程进一步强化团队对战略的理解与共识，在从SP到BP的规划过程中实现共创，为2026年及未来三年的持续胜利打下坚实基础。

团队对《增长型经理人》课程反响积极。昨晚大家为了准备演练，一直奋战到凌晨两点，这本身就说明了投入程度。经过三次学习，我们已经从认知打通，进入到落地执行阶段。接下来，我们将发起第二次闪电战——打好年底的“双旦”收官战，并为明年做好布局。

关于干部必备的能力，我们曾与七剑老师共同总结出五点：立大志、读经典、做难事、勤复盘、见高人。我们深信，持续选派干部参加《增长型经理人》培训，是提升组织能力、保持团队活力的有效途径。只有让干部不断学习、达成共识，组织才能真正跑起来、持续冲锋。

善营销：让客户成为你最好的“销售”

这是一个产品泛滥，而服务严重匮乏的时代。没有超边界的极致服务，NPS搞不定，没有复购，没有推荐，你的客户就不能成为你的销售，你就失败了。

价值共创时代，客户是产品和解决方案的共创者、销售者。企业必须适应这一变化，将客户视为“价值共创”的伙伴。营销的过程，就是与客户深度互动、共同创造体验的过程。因此，企业内部流程、组织方式都需要围绕“以客户为中心”进行重构。

恒林家居沙发事业部北美业务负责人 金阮 分享：

恒林家居在办公椅领域位居全球前列，也是宜家等国际品牌的重要供应商。目前我们以海外业务为主，与多个国家的大客户保持紧密合作。在当前更高目标与多变国际环境的双重压力下，如果仍沿用过去的业务模式和人员战术，增长将非常困难。

因此，我们急需一支能快速响应变化、勇于突破、并能够有效培养团队战斗力的干部队伍。我们需要借鉴更多跨行业或同行的优秀方法，就像老师说的：要学会“抄作业”。

我们期待通过《增长型经理人》课程，不仅理解“为什么”要增长，更希望掌握“做什么”和“怎么做”。这次学习为我们提供了一套系统性思路，尤其在“战略意图”和“择高而立”方面给我很大启发。它推动我们打破思维局限，在制定新战略时更开放地整合资源，思考是否有可能实现更高增长。

我之前也参加过乔诺的课程，感觉内容迭代非常快。如今的内容更贴近不同行业的实际需求，工具和方法也更接地气。通过这两天的学习，七剑老师帮我们理清了很多误区。比如，在组织激励方面，我们习惯用KPI完成率来发奖金，但老师提出按“贡献率”分配，这让我们重新审视原有的考核逻辑。

此外，课程从营销、品质、成本到创新等多个维度系统梳理，让我们意识到很多过去知道却未深入运用的点。比如“聚焦”，在实际业务中往往被增量目标冲淡，这次我们会在新战略中重点加强。

接下来最大的挑战，是如何将所学下沉到整个团队，推动思维共识。我们计划让核心团队也参与学习，其他同事通过转训传递理念，并在制定未来3年的战略时，直接应用课程中的方法和规则。

环境快速变化，未来管理者可能不再叫“职业经理人”，而是“合伙人”或具备创业者心态的人。我们要以老板思维推动业务，与时俱进地学习。课程中提到的创新思维、系统思维与正向思维，正是优秀经理人成长中不可或缺的。

这是一个不断学习、适者生存的过程，只有持续迭代个人能力，才能带领团队走得更远。

会经营：合理利润率水平之上的成长最大化

企业的健康发展，不能仅看规模与收入，更要看利润的质量。真正的经营智慧，在于实现规模与盈利的动态平衡。

在策略上，无需苛求每一款产品、每一个市场都利润均等。相反，通过差异化的组合策略，有的业务负责保障盈利，有的则专注于打造品牌、开拓市场，以此形成协同生态，驱动企业持续成长。

真正的战略定力，在于敢于拒绝短期诱惑，持续为创造长期价值而投入。

中特生命健康科技集团特医食品事业部负责人 张冷宜 分享：

中特生命健康科技集团是一家专注于医学营养的企业，我们的核心优势在于，医学营养在中国是一个新兴赛道，行业壁垒较高，要求企业在研发、生产和销售各方面都具备扎实的专业能力。

这是我第三次参加《增长型经理人》的课程，这次我们基本上把公司中层和一批年轻骨干都带过来了。

我最大的体会是，“点燃”团队确实很重要，但点燃之后，可能要经历一段痛苦的过程。比如高管团队学完回去布置任务，就发现大家理解不一致，缺乏共识。

所以，这次我们有了许多新的收获：

第一，一定要反复带团队回来学习，不断巩固认知，拉齐思想。

第二，对很多概念理解得更深了。比如“高质量是低成本”，上次只觉得这个观点很新，但这次明白了，关键是要把产业链的每个环节都拆解清楚，才能真正做到。

第三，我觉得无论是做到区域第一，还是成为行业标杆，这些目标都是可以实现的。但前提是，我们每个人回去之后，要先踏踏实实做好一件事，要把自己的工作做细、做出标准。

如今，商业环境正在发生深层次的变化，迷茫、焦虑，每天都在发生。构建真正的人才开发体系，打开团队的潜能开关，才能让企业在新十年中获得确定性增长。