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华为的战略管理部门到底管什么?

在大多数企业眼里,华为的战略管理就是一个奇迹,几乎在每一个重大的历史关口,华为都能够做出正确的战略选择、取得巨大的战略成功。比如:
在刚开始创业没钱的时候,华为集中精力开发程控交换机;
当程控交换机特别赚钱的时候,华为集中精力开发无线产品;
当无线产品特别赚钱的时候,华为集中精力开发手机等终端产品;
当手机等终端产品特别赚钱的时候,华为开始开发云和人工智能AI;
……

华为公司每次都能抓住行业价值转移的机会,这与它极度地重视战略,有着强大的战略管理能力密不可分。

实际上,华为400多个业务单元,已经实现连续10年以上,100%完成战略目标。华为也凭借着每一次正确的战略选择,抓住行业发展的机会,实现一次又一次地飞跃,发展至今已成为全球领先的ICT(信息与通信)基础设施和智能终端提供商。

然而鲜少为人知的是,这些战略目标实现的背后,有一个神秘的部门,那就是华为的战略管理部门。

今天,我们将从其7个职能解析华为战略管理部门。

职能1:制定SP并监控落地

华为战略管理部门职能之一:组织SP(英文全称Strategic Planning,即战略规划)的制定,监控SP的落地。

但需要注意的是,制定SP和监控SP的落地,并不是战略管理部门要写报告,因为战略是各个业务单元来做,是一把手的责任,战略管理部门最重要的是要把DSTE(英文全称Develop Strategy to Execute,即从战略规划到执行)的流程建起来,这个流程是华为十二大流程里面最简单的流程,并且不需要IT系统支撑,DSTE流程是用日历的方法进行管理和驱动的。

华为制定SP并监控SP的落地主要通过三类会议:规划和讨论会、战略健康度审视会(半年开一次)、战略执行审视会(半年开一次)。

规划和讨论会:从战略开工会开始,战略管理部门驱动各个业务单元开始做战略,各业务单元根据公司的战略指引进行市场洞察、对洞察到的机会点由区域营销和产品研发进行讨论、PK、共识和互锁,机会点确定之后进行业务设计并分解形成关键任务,同样也需要区域营销线和产品线进行讨论和互锁,这个环节会持续4-5个月,中间进行的各种会议就是规划和讨论会,最重要的目的只有一个:对机会点和战略规划达成共识。

战略健康度审视会:通过半年开一次会议来审视做的事情是不是正确的。因为战略是面向未来不确定的事情,需要根据未来发展情况不断迭代、调整和刷新,需要看关键内部外环境有没有变化,关键假设有没有变化。如果有变化,可能需要对战略的定位、方向、节奏和路径要微调,解决战略规划纠偏的问题。

战略执行审视会:假设战略都是对的,看战略是不是执行到位,动作是不是到位,每个措施是否达到了衡量指标,资源配置是不是到位,上下级的相互承诺有没有什么问题。

职能2:市场洞察

华为战略管理部门第二个职能:MI-marketing insight,也就是市场洞察的职责。华为战略管理部门负责通过市场洞察看行业、看竞争、看客户等,这就相当于华为公司的一双眼睛和两双耳朵。

如果把市场洞察做好了,会厉害到什么程度呢?

它可以直接挑战业务部门,说你的KPI在行业里面表现太差,或者我们设定的目标太差,完全把业务搞得明明白白。

但华为战略管理部门的市场洞察并不是随便写几篇报告就可以,而是要建立3个库:行业数据库,竞争对手数据库,客户的数据库,用这些承载市场洞察的职能。

建立数据库后进行动态刷新,不论是各个部门他们需要什么样的信息,华为战略管理部门都能提供。一旦哪个部门说找不到数据,战略管理部门就要承担一定的责任。

职能3:战略专题管理

华为战略管理部门第三个职能:战略专题管理。面向未来不确定的课题,每一年做战略规划的时候要向上沟通,问下领导心中没想清楚的事情是什么;同时需要向下沟通,搜集各业务部他们认为未来不确定的事情是什么。

比如,华为要不要进入汽车领域?三大运营商未来的发展及战略规划是什么?华为公司的欧洲战略是什么?是把欧洲像美国一样看待还是像中国本土一样看待?华为公司的云业务是重资产投入的,到底应该怎么定位?

这些问题梳理出来之后就形成战略专题管理的清单,交由管理团队排序,排序完成之后,分为两条路径,一条是业务部门去回答,另一条就是战略部门要研究,叫做deep dive。

每个战略专题要立项,按照里程碑进行审视。如果战略专题搞清楚了,输入到下一轮的战略规划中;没有研究清楚的继续研究,有的觉得没有必要了就停止。组织进行定期审视。

职能4:产业生态建设

华为战略管理部门第四个职能:产业生态建设。

第一,要从事一个行业、混圈子,比如混到高峰论坛传递什么信息,发言稿都需要战略管理部来写。第二,按照公司要做合纵连横。还有一个就是建立自己的合作伙伴生态圈,并购策略,上游、下游建立合纵连横的关系。

职能5:投资组合管理及绩效政策

华为战略管理部门第五个职能:投资组合管理及绩效政策。

华为的投资组合管理及绩效政策到底是什么呢?

比如,华为公司之前是卖产品的,现在要卖云业务,为了使云卖得好,战略管理部门出一个政策:卖一个云,给员工算5倍绩效,也即内部KPI要做激励,对战略进行绩效牵引。

更进一步来说,华为公司有A、B、C、D产品,A和B都可以自己卖,有时候A可以嵌入到B里面卖。那A和B的结算价要怎么算,就需要战略管理部门出一个政策,不要让雷锋吃亏,最后的绩效结果是由人力资源部来管。

投资组合管理也即是给A、B、C、D配置什么样的资源。

职能6:制定战略指引

华为战略管理部门第六个职能:制定战略指引。华为战略管理部门在做战略规划之前,要从集团层面做一个战略指引,对集团挣了多少钱要心中有数,对各个业务板块要有一个大致的牵引。

比如,华为有三大BG:Carrier Network BG(运营商BG) 、Consumer BG(消费者BG)、 Enterprise BG(企业BG) 。

企业BG以规模扩大为中心,要跑马圈地;消费者(终端)BG发展1+8+N的生态,要砍掉一些没有库存的型号;运营商BG,必须以ROA(英文全称Return On Assets,资产收益率)提高人效。

华为战略管理部门要在此基础上提出总体牵引:网络安全能力要很强,供应链的安全要保障,软件能力要上档次。

职能7:战略安全

华为战略管理部门第七个职能:战略安全,也即要有保证公司生存底线的思维。

比如,华为公司的价值主张是“上不碰数据、下不碰应用”,对于涉及到侵犯用户个人隐私安全及信息安全的,华为公司绝对不碰,否则触碰了华为公司的底线,华为公司的数据是不出手机的,这就是战略底线。

华为依托战略管理部门7大职能,从战略前期的市场洞察、战略规划制定及落地、战略指引、专题管理、产业生态建设、投资组合管理及绩效政策、战略安全,建立了一整套科学的战略管理体系,始终保证华为走在方向大致正确的道路上,抓住每一个行业价值转移的机会,取得了巨大的战略成功,促进了战略目标的实现。

如果你想详细了解,怎么做好战略,如何像华为一样抓住每一个增长机会点?华为最高管理奖“蓝血十杰”奖获得者、华为公司原2G/3G/4G三大产品线研发总裁、17年华为工作经验,将带领各企业共同探讨如何洞察并抓住机会实现翻倍增长,让每一个经营单元都成为有效增长的发动机等内容。

【相关链接】倍增战略研讨会:如何洞察并抓住机会实现业绩翻倍增长 

来源:乔诺之声;撰文:Jessica;专业支持:蕴能老师;王琳,乔诺战略与财经产品线项目总监

(信息发布:企业培训网  发布时间:2021-1-29 21:06:26)
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